Liquidität ist Sauerstoff: Die Bedeutung der Liquiditätsplanung

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Matthias Baumgartner

Ein Unternehmen kann sich ohne Gewinne ein paar Jahre durchschlagen. Ohne Liquidität jedoch kann es schon nach wenigen Wochen vor dem Aus stehen. Die Liquidität ist der Sauerstoff der Unternehmen. Wie eine gute Liquiditätsplanung aussieht.

An den 9. März können wir uns noch lebhaft erinnern. Wie aus heiterem Himmel wurde ganz Italien zur Sperrzone erklärt. Viele Betriebe gingen binnen weniger Tage in Schockstarre, viele Unternehmer*innen waren verzweifelt – und viele sind es noch immer. Welche Gedanken gingen Ihnen damals durch den Kopf? Ich nehme an, Sie sorgten sich (auch) um ihre Zahlungsfähigkeit. Wie kann ich als Unternehmer*in mein Personal bezahlen, wenn die Zahlungseingänge ausbleiben? Wie kann ich meine Darlehensraten begleichen? Staat, Provinz und Banken haben verschiedene Akutmaßnahmen getroffen, um Betrieben kurzfristig Luft zu verschaffen. Auch wenn nicht alles reibungslos funktioniert hat: Viele Konkurse konnten – zumindest vorerst – verhindert werden. Der Corona-Lockdown hat aufgezeigt, wie schnell ein Betrieb in Zahlungsschwierigkeiten geraten kann. Dagegen hilft auch eine noch so lange Unternehmenstradition wenig. 100 Jahre Erfolg können binnen weniger Monate Geschichte sein. Als Unternehmensberater sehen wir es immer wieder: Je liquider ein Unternehmen ist, desto krisenresistenter ist es.

Was bedeutet Liquidität?

Unter Liquidität versteht man die Fähigkeit, Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen – und zwar nicht nur die, die bereits fällig sind, sondern auch die, die in absehbarer Zeit fällig werden. Absehbar sind die meisten: Offene Rechnungen und Fixkosten (Personal, Mieten etc.) sind bekannt, variable Kosten und Steuern sind abschätzbar. Bei Zahlungsunfähigkeit droht die Insolvenz. Ein Mensch kann ohne feste Nahrung wochenlang überleben, ohne Flüssigkeit wenige Tage, ohne Sauerstoff aber nur wenige Minuten. Ein Unternehmen kann sich ohne Gewinne ein paar Jahre durchschlagen. Ohne Liquidität jedoch kann es schon nach wenigen Wochen vor dem Aus stehen; je nach Zahlungsfristen und Kulanz der Gläubiger. Die Liquidität ist der Sauerstoff der Unternehmen!

Liquiditätsplanung

Ein Unternehmen muss drohende Liquiditätsengpässe frühzeitig erkennen können. Nur dann hat es die Chance, rechtzeitig Gegenmaßnahmen zu setzen und die Insolvenzgefahr zu entschärfen. Das Instrument dafür ist die Liquiditätsplanung. Sie bildet die zukünftigen Zahlungsflüsse ab. Ein- und Auszahlungen werden einander gegenübergestellt. Die Zahlungsflüsse sollten dabei in drei Kategorien unterteilt werden, das schafft mehr Übersicht:

  • Operative Zahlungsflüsse: Das sind vor allem Zahlungseingänge von Kunden und Zahlungsausgänge an Lieferanten, Personalkosten, Betriebskosten, Steuer.
  • Investitionen: Zahlungseingänge aus dem Verkauf von Anlagegütern und Zahlungsausgänge für den Kauf von Anlagen.
  • Finanzierungen: Zahlungseingänge zum Beispiel durch die Aufnahme von Darlehen oder durch Kapitalerhöhungen, Zahlungsausgänge für die Tilgung von Darlehen.

Zeithorizont

Die Liquiditätsplanung reicht idealerweise etwa anderthalb Jahre in die Zukunft. Üblich sind rollierende Pläne für die nächsten 12 bis 18 Monate, jedenfalls über das aktuelle Geschäftsjahr hinaus. Denn der Geschäftsverlauf kann saisonal stark schwanken – und mit ihm die Liquidität.

Die Liquiditätsplanung reicht idealerweise etwa anderthalb Jahre in die Zukunft, also über das aktuelle Geschäftsjahr hinaus.

Je schlechter die Liquidität, desto kurzfristiger freilich wird die Planung anfangs ausfallen. Notfalls muss die Zahlungsfähigkeit wöchentlich oder sogar täglich überwacht werden. Doch diesen Zustand hält man nicht lange durch. Der Blick muss sich sobald wie möglich gen Horizont richten. Und es muss in Szenarien gedacht werden. Was ist, wenn …? Ein guter Plan hat mehrere Szenarien, er berücksichtigt also positive oder negative Ereignisse. Tritt so ein Ereignis ein, kennt man bereits die nächstbeste Alternative. Mit einem guten Plan in der Schublade schläft es sich besser.

Konkrete Maßnahmen

Nur eine Prognose zu erstellen, wann Zahlungsengpässe eintreten könnten, ist jedoch für die Katz. Als Entscheider*in will ich ja wissen: Wie kann ich diese Engpässe vermeiden? Und wenn sie eintreten: Was mache ich als Erstes? Bevor neue externe Finanzierungen angestrebt werden, sollten alle internen Möglichkeiten ausgeschöpft werden:

  • Lager-Abverkauf: Ein Abverkauf von Lagerbeständen spült Geld in die Kasse und spart Lagerflächen. Deshalb sollte das regelmäßig gemacht werden. Hierbei gilt: Liquidität vor Rentabilität, also besser Geld in der Kasse als Margenkönige, die im Lager verstauben.
  • Früh fakturieren: Spätes Ausstellen von Rechnungen ist von jeher riskant und macht keinen professionellen Eindruck. Wird die Liquidität knapp, helfen Akonto-Rechnungen.
  • Inkassomanagement: Wer säumige Kunden nicht mahnt, wird nicht respektiert. Zu viel Kulanz und Kumpelei führt zu unnötig hohen Forderungen gegenüber Kunden. Kunden müssen von Anfang an erzogen werden. Wer mahnt, demonstriert, dass er seinen Laden im Griff hat.
  • Einbehaltung von Gewinnen: In schwierigen Zeiten sollten Gewinne nicht ausgeschüttet werden, um die Liquidität nicht zusätzlich zu belasten.
  • Verkauf von Anlagegütern: Prüfen Sie den Verkauf von Anlagen, die nicht notwendig sind für die Fortführung des Betriebs oder die kaum genutzt werden.
  • Sale and lease back: Anlagegüter (z.B. Grundstücke und Gebäude) werden an eine Leasingfirma verkauft und für die weitere Nutzung zurückgeleast. Der Verkauf führt zu einem hohen Zahlungszufluss, und die Leasingraten sind verhältnismäßig gering. Klingt attraktiv, hilft aber nur, wenn sich die Liquidität des Unternehmens langfristig und substanziell verbessert. Können die Leasingraten nicht gezahlt werden, kann die Leasingfirma einem regelrecht den Boden unter den Füßen wegziehen.

Die goldene Finanzierungsregel

Erst wenn die internen Hebel nicht mehr ausreichen, müssen extern neue Finanzierungen in Anspruch genommen werden, um die Zahlungsunfähigkeit zu vermeiden. Dabei sollte grundsätzlich die goldene Finanzierungsregel beachtet werden. Das bedeutet, dass langfristig im Unternehmen gebundenes Vermögen (z.B. Immobilien und Maschinen) mit Eigenkapital und langfristigem Fremdkapital finanziert werden sollten. Unternehmen, die diese Finanzierungsregeln befolgen, sind besser für Krisen gewappnet. Sie haben mehr Reserven und damit schlichtweg mehr Zeit, um sich an neue Situationen anzupassen. Mit genügend Liquidität lässt es sich tief durchschnaufen. Dann können die nächsten Schritte überlegt und bewusst gesetzt werden.

Fazit: Jedes Unternehmen sollte die aktuelle und zukünftige Liquiditätssituation kennen. Eine einfache Liquiditätsplanung hilft dabei, auch die üblichen Horizonte eines Geschäftsjahres zu überwinden. Denn oft geht das Geschäftsjahr nicht einher mit dem natürlichen Betriebsverlauf. Ein positives Bilanzergebnis zum 31. Dezember ist gut. Aber genauso wichtig ist die Zahlungsfähigkeit auch zum 31. Jänner.