1. Un passaggio d’impresa riuscito
Numerose aziende di ogni dimensione e settore possono trovarsi, nel corso degli anni, ad affrontare le difficoltà legate al passaggio del testimone a un successore e a pianificare le necessarie attività.
Per molti, questo è un periodo legato a forte emotività, in cui si determinano le sorti dell’opera di una vita e spesso, proprio per tale ragione, la questione viene rimandata nel tempo, fino a quando diventa improcrastinabile, solitamente per motivi biologici.
Nella maggior parte dei casi, il testimone passa da una generazione a quella successiva, ma anche da un dirigente a un suo collaboratore o partner commerciale, tenendo sempre a mente che una buona cooperazione rappresenta un punto di partenza fondamentale. In assenza di coordinamento complessivo di tutti i soggetti coinvolti, il processo può fallire facilmente e comportare conseguenze sgradevoli.
Per portare a termine con successo il passaggio d’impresa, è importante innanzitutto individuare e sfruttare al meglio i punti di forza e le competenze del cedente. La sua esperienza, ad esempio, può schiudere nuove prospettive, di concerto con la capacità innovativa e l’energia di chi subentra, definendo meglio la strada da percorrere. È però importante che le responsabilità e le competenze siano chiarite prima: se il titolare uscente ha ancora facoltà di impartire istruzioni, è bene stabilire a chi.
Sin dall’inizio è opportuno fare chiarezza, altrimenti si rischia di innescare un conflitto di competenze con risvolti negativi.
Ecco alcuni punti di riferimento:
- suddividere chiaramente competenze e responsabilità
- individuare un unico interlocutore per i collaboratori
- ribadire che esiste un capo
- le trattative con i gruppi d’interesse, come fornitori e personale, sono appannaggio esclusivo del responsabile e/o del capo
Un punto essenziale da considerare è la strategia comune. Dev’essere chiaro quali sono gli obiettivi per gli anni successivi e com’è possibile raggiungerli. La stesura di un business plan con la definizione di compiti, competenze e responsabilità può rappresentare una valida soluzione in tal senso.
La cessione di un’impresa non è un’operazione a breve termine, ma al contrario un processo che si protrae nel tempo. Per questo, è essenziale che i compiti principali non vengano trasferiti al subentrante dall’oggi al domani, ma gradualmente: solo così è possibile garantire un passaggio fluido con meno conflitti possibili.
In fin dei conti, come accennato in precedenza, ciò che conta è che cedente e subentrante remino nella stessa direzione. In ogni caso, il primo non deve perseverare con concetti gestionali e approcci strategici potenzialmente obsoleti, ma essere aperto alle novità e a visioni innovative. Dal canto suo, chi si appresta a guidare l’azienda dev’essere pronto ad apprendere dall’esperienza di chi gliela sta consegnando, preservando ciò che di positivo è stato fatto ed eliminando tutto ciò che invece è meno positivo. L’obiettivo è la crescita personale, ma soprattutto lo sviluppo dell’azienda e il suo successo nel tempo.
Il processo dettagliato che getta le basi per regolamentare la successione aziendale è illustrato nell’articolo “Uno strumento per disciplinare il passaggio d’impresa”.
In quali casi può fallire il processo?
Ogni dirigente che attraversa un processo di successione aziendale deve essere consapevole che non sempre ha esito positivo. Non conta se la colpa è da imputare a influssi esterni o problemi interni: tutti i soggetti devono impedire il fallimento e superare gli ostacoli.
In tal senso, uno dei fattori determinanti il fallimento può essere una comunicazione assente o lacunosa con il personale, tale da ingenerare confusione sull’attribuzione delle competenze o sull’individuazione di un interlocutore. La situazione può diventare allarmante se tra i collaboratori si insinua incertezza o se cercano di sfruttare la situazione a proprio favore.
Il contesto è altrettanto problematico quando il subentrante figura come “nuovo capo” solo sulla carta: le mansioni non sono attribuite chiaramente, le responsabilità vaghe ed è difficile definire nuovi percorsi o strategie. In aggiunta, anche altri soggetti, come i fornitori, potrebbero sfruttare tale situazione d’incertezza a proprio beneficio, ad esempio, cercando di ottenere vantaggi nella trattativa sui prezzi.
Infine, un motivo di fallimento del processo può essere legato a un atteggiamento ostinato o poco collaborativo dei dirigenti tra loro: se i “capi” perseguono strategie differenti, è impossibile per il successore prepararsi adeguatamente alle sue nuove mansioni e assicurare un’operatività organica.
