Liquidità, l’ossigeno di un’impresa

A causa del coronavirus e delle conseguenti difficoltà che stanno attraversando molte aziende, Stato e Provincia hanno adottato insieme alle banche alcune misure per dare un po’ di “ossigeno” alle imprese. Tra le varie possibilità, sono previste la moratoria dei finanziamenti esistenti e la concessione di nuovi prestiti “covid”.

Ciò nonostante, proprio in fase di crisi, è essenziale monitorare attentamente la liquidità aziendale. In questo Memo desidero illustrare alcuni importanti strumenti per garantirne una gestione efficace.

Che cosa significa “liquidità”? Si intende la capacità di onorare i propri impegni finanziari: un’azienda è considerata liquida se è in grado di saldare i pagamenti in scadenza, come salari e stipendi del personale, canoni di locazione e fatture aperte. Se questa capacità viene meno, si parla di mancata solvibilità, con un rischio d’insolvenza.

Come per l’uomo l’assenza di cibo col tempo può portare alla morte, ma l’ossigeno può decretarla in poche ore, per un’impresa gli utili mancanti si traducono in uno stato d’insolvenza, mentre l’assenza di liquidità può determinarne la “morte” in tempi rapidissimi.

 

Piano della liquidità

Una gestione ideale della liquidità dovrebbe assicurare il riconoscimento precoce di potenziali difficoltà e l’attuazione di misure tempestive per mitigarne gli effetti.

Lo strumento ideale in tal senso è il piano della liquidità che, solitamente, abbraccia un arco temporale da 6 a 18 mesi. Se l’andamento dei risultati può subire delle oscillazioni durante un esercizio, anche per la liquidità esistono periodi “forti” e “deboli”: proprio a causa di tale volatilità, è necessaria un’accurata pianificazione.

Nella stesura di un piano della liquidità è preferibile ricorrere al metodo diretto rispetto a quello indiretto, poiché per quest’ultimo vengono impiegati elementi che possono essere rilevati solo a cadenza trimestrale.

La pianificazione tiene conto di tutti i flussi di pagamento (entrate – uscite), così da consentire di rilevare a colpo d’occhio la liquidità di un dato momento. L’obiettivo è quello di rappresentare i futuri flussi di cassa di un’azienda e prevedere possibili difficoltà.

Per un controllo migliore, si consiglia di suddividere entrate e uscite in maniera dettagliata, come segue.

  • Flussi di cassa operativi: entrate e uscite dell’attività corrente, come incassi di fatture di clienti, pagamenti per fatture di fornitori, personale, tasse e imposte, ecc.
  • Flussi di cassa da investimenti: uscite per investimenti, introiti derivanti dalla vendita di impianti.
  • Flussi di cassa finanziari: entrate per accensione di nuovi prestiti o per aumenti di capitale, uscite per estinzione di finanziamenti, pagamento di interessi, distribuzione di dividendi.

Indici relativi alla gestione della liquidità

Oltre alla pianificazione, è bene verificare costantemente anche alcuni indici centrali della liquidità, di cui di seguito vi presento i principali.

2. Grado di liquidità 2 – Quick ratio

Liquidità di 2° grado = (mezzi liquidi + crediti a breve termine / debiti a breve termine) x100

Questo indice ci rivela la percentuale di debiti a breve termine coperti da attività convertibili, in tempi rapidi, in liquidità, consentendo così di delineare un quadro affidabile della solvibilità di un’azienda.

È importante, in tal senso, analizzare criticamente i crediti commerciali, detraendo quelli considerati irrecuperabili.

In presenza di un affidamento in c/c, la parte inutilizzata deve essere valutata alla stregua della liquidità. I valori ottimali di tali indici si attestano sopra il 100%, laddove tutti i debiti a breve scadenza possono essere saldati con la liquidità esistente o con incassi previsti in tempi brevi.

2. Net Working Capital

Net Working Capital = attivo circolante – mezzi liquidi – debiti a breve termine

Il Net Working Capital è la parte di attività a breve scadenza, come magazzino merci e crediti verso clienti, non coperta da debiti a breve termine nei confronti di fornitori.

Un elevato Net Working Capital potrebbe rappresentare del potenziale per liberare liquidità (vedi misure per il miglioramento della liquidità).

Un valore negativo, in presenza di scarsa liquidità, potrebbe comportare future difficoltà.

L’obiettivo dovrebbe essere quello di tenere il Net Working Capital a un livello più basso possibile, così da non vincolare liquidità superflua. Un’azienda dotata di sufficiente liquidità può tuttavia decidere, per ragioni di flessibilità e sicurezza, di tenere un magazzino elevato e quindi un alto Net Working Capital.

3. Durata di estinzione dei debiti

Durata di estinzione dei debiti = debiti finanziari netti / cash flow netto

La durata di estinzione dei debiti ci indica gli anni necessari a un’azienda per l’estinzione di tutti i debiti finanziari con i flussi di cassa esistenti.

A tale proposito, va sottolineato che più basso è il valore, meglio è. In presenza di indici superiori a sette anni, a fronte di nuovi investimenti o accolli di ulteriori prestiti/mutui, è necessaria un’accurata verifica della capacità di rimborso.

 

Misure per accrescere la liquidità

Qualora il piano di liquidità dovesse far emergere potenziali “strozzature”, esistono svariate misure per migliorare la liquidità. Prima di fare ricorso a nuovi finanziamenti esterni, è bene verificare le risorse interne; segue una panoramica delle principali leve.

a) Working Capital Management – liquidazione del magazzino

La svendita di vecchie giacenze a magazzino può liberare liquidità ed è una delle misure da eseguire regolarmente per evitare di occupare inutilmente spazio.

 

b) Working Capital Management – factoring

Si tratta della cessione di crediti commerciali non ancora scaduti a società specializzate che si occupano della loro estinzione a fronte di una commissione. L’obiettivo è pertanto la rapida realizzazione di tali crediti.

 

c) Vendita di beni strumentali

Anche la vendita di beni strumentali, che non sono considerati essenziali per la prosecuzione dell’attività d’impresa, può generare nuova liquidità.

 

d) Sale and lease back

Una variante della soluzione precedente è la cessione delle immobilizzazioni (di regola terreni e fabbricati), che vengono successivamente presi in locazione (cosiddetto “sale and lease back”). La vendita porta un immediato afflusso di mezzi liquidi, mentre gli esborsi per il pagamento dei canoni di locazione vengono diluiti nel tempo.

 

e) Mancata distribuzione degli utili

In tempi difficili, è bene non distribuire utili per non ridurre ulteriormente la liquidità.

 

Se le leve interne non sono sufficienti, può essere necessario ricorrere a nuove forme di finanziamento esterne.

 

f) Assunzione di nuovi prestiti / linee di credito

La classica soluzione per generare nuova liquidità è l’accensione di nuovi finanziamenti: tale possibilità si presta però solo per le aziende non eccessivamente indebitate e solo dopo averne verificato la capacità di rimborso.

 

g) Aumento di capitale e/o finanziamento dei soci

Se i finanziamenti esterni sono insufficienti, è necessario reperire altre risorse per garantire la continuità aziendale: lo si può fare affidandosi ai soci esistenti o facendo appello a nuovi portatori di capitale.

 

Accanto alla classica pianificazione e alla verifica di costi e ricavi, ogni azienda deve monitorare attentamente anche i futuri flussi di cassa, per riuscire ad adottare adeguate contromisure. Noi di ROI Team saremo lieti di assistervi nell’elaborazione e nell’attuazione degli strumenti più adatti alla vostra situazione.