La grande incognita e la crucialità della comunicazione

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5431La grande incognita e la crucialità della comunicazione
Moritz Jäger

Premessa

Il conduttore del telegiornale sprizza ottimismo da tutti i pori: oggi solo il dieci percento è positivo al coronavirus, ieri era il dodici. La curva si sta appiattendo!

Le notizie sul coronavirus sono tutt’altro che confortanti, da una parte perché molte persone sono colpite da questa malattia, altre piangono la perdita dei propri familiari o sono stati colpiti duramente dalla crisi economica; dall’altra, perché le numerose “statistiche” sono in gran parte prive di fondamento.

Per esempio, come viene calcolato il numero giornaliero d’infetti in Italia e negli altri Paesi? Su di me l’effetto è stato questo: determinate mele devono essere estratte da una cassa profonda, ma purtroppo le braccia sono troppo corte e, pertanto, le poche che si riescono ad agguantare vengono confrontate con le pere.

Ciò sposta la mia attenzione dal coronavirus al controlling. In realtà, dovrei scrivere in merito a dati chiave, ma osservando l’anno appena passato e il blocco dovuto al coronavirus, preferisco concentrarmi su due osservazioni fondamentali.

 

  1. Le grandi (e le numerose piccole) incognite

Molte aziende – anche di grandi dimensioni – stanno affrontando il medesimo dilemma del sistema sanitario: esistono dati facili da ottenere che stanno alla base delle decisioni, ma che purtroppo non valgono nulla, e ci sono dati quasi impossibili da ottenere che, invece, potrebbero essere davvero illuminanti.

Una tale situazione può indurre a occuparsi solo della punta dell’iceberg, anziché portare alla luce ciò che si cela sotto la superficie dell’acqua. E, dunque, nonostante gli efficienti management cockpit, i responsabili delle decisioni devono lasciarsi guidare dalle proprie sensazioni più di quanto vorrebbero.

I più eterogenei dati sulle vendite atterrano quasi da soli sulla scrivania. Talvolta però sarebbe opportuno scendere in cantina per tirare fuori anche quelli più oscuri: quant’è produttivo l’orario di lavoro? I collaboratori sono sufficientemente motivati? Qual è il livello di fluttuazione e qual è il suo costo? Il rilevamento di questi aspetti non si può fare da un giorno all’altro e il loro miglioramento richiede ancora più tempo. Ciò nonostante, gli imprenditori dovrebbero verificare le dimensioni dell’iceberg che si cela sottacqua.

La conoscenza dei temi principali consente di raccogliere i dati e confrontarli. Di fatto, il controlling deve fornirci una sola cosa: confronti comprensibili e verificabili. E, a questo scopo, esistono solo due possibilità.

  • Confronto incrociato di svariati aspetti in un momento determinato.

Esempio: quante mele e pere abbiamo venduto a giugno?

  • Confronto longitudinale di un aspetto in svariati

Esempio: quante mele abbiamo venduto da gennaio a giugno?

Per il confronto incrociato sono spesso idonei i dati chiave relazionali come, p.e., la percentuale dei costi del personale rispetto al fatturato. Solo sulla base di tali relazioni è possibile confrontare aziende (o progetti) indipendentemente dalle loro dimensioni. Ma se, p.e., i costi del personale sono legati a prestazioni in outsourcing, si finisce per confrontare le mele con le pere.

Per il confronto longitudinale sono necessari dati raccolti con il medesimo metodo nel corso di vari periodi. E proprio qui, a mio parere, si cela la grande sfida, perché a tale scopo è necessaria continuità del personale, pazienza e non così tanta tecnologia. Se i nuovi software hanno una funzione disciplinante, non possono fare miracoli. Le buone aziende puntano sulle persone.

 

  1. La crucialità della comunicazione

Il controlling ha molto a che fare con la comunicazione. L’imprenditrice/imprenditore è in grado di comprendere ciò che fornisce la/il controller? E, inoltre, non sono importanti solo i dati in sé, ma anche la loro elaborazione e il loro trasferimento. Sebbene gli errori si celino ovunque, sono le incomprensioni a essere più irritanti.

Molto note sono le “quattro pagine” della comunicazione di Friedemann Schulz von Thun, meno lo è invece “l’informazione pragmatica” di Ernst von Weizsäcker: mettiamo che riceva un’informazione talmente nuova da non poterla associare a una conoscenza disponibile, tale informazione si vanifica; se, invece, mi viene comunicato qualcosa che già conosco, anche il suo valore è minimo.

Le informazioni offrono grandi vantaggi solo se sono nuove ed elaborabili. Nel grafico, questa situazione corrisponde al tratteggio centrale, dove un’informazione è al massimo del pragmatismo (utile); a sinistra sarebbe sopraffacente, a destra noiosa. Il modello a conferma dell’unicità di Weizsäcker (uno dei pochi che trovo validi) è semplicemente geniale e applicabile in molti ambiti.

Cosa devo fare affinché il mio messaggio arrivi all’interlocutore esattamente come lo immagino? Come devo predisporlo, spiegarlo in dettaglio e riassumerlo?

Qui non parliamo di manipolazione, ma di empatia. Ognuno conosce cose diverse e pensa in modo diverso. Le informazioni si depositano su terreni dalla fertilità differenti e, affinché tutti possiamo comprendere la stessa cosa, si deve partire da un comune denominatore. Il controlling è un servizio… e ciò mi riporta nuovamente al coronavirus.

 

Conclusioni

Quanto sia difficile posizionarsi al centro, è stato dimostrato da un programma radiofonico sul coronavirus, durante il quale ascoltatori e ascoltatrici potevano porre domande a un esperto. Un’offerta interessante, perché la gente aveva paura. Gli animali domestici sono pericolosi? Il virus può nascondersi in frutta e verdura? Sebbene si richiedessero risposte semplici e comprensibili, sono state date spiegazioni in “arabo”. Ma poi il programma è migliorato di giorno in giorno.

Tutti abbiamo imparato molto dalla crisi del coronavirus: starnutiamo nell’incavo del gomito, cuciamo in casa le mascherine, ci laviamo le mani e, durante la prossima ondata di influenza, non ci trascineremo al lavoro, ma ci cureremo a casa. Così faremo un grande favore ai colleghi e le aziende sane saranno in grado di affrontare la situazione.

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