Innovazione: riduzione dei rischi con processi adeguati

scritto da Martin Kreil

Si tratta, più semplicemente, di rendere efficaci sul mercato le idee creative di un’azienda.
Ce lo confermano le nostre abitudini di consumo, ossia l’acquisto ripetuto di un numero minimo di prodotti e servizi (circa 150-200) a copertura di oltre l’80% del nostro fabbisogno. Ma le difficoltà con cui ci approcciamo alle nuove offerte, sono le stesse che deve affrontare un’azienda nel lanciarle con successo sul mercato.
 
Esiste una miriade di ragioni (naturalmente molto personali!) che causa il fallimento dell’innovazione di offerte. Alcune, che si ripresentano in ontinuazione, sono degne di particolare menzione. 
È opportuno distinguere le sfide esterne da quelle interne:
1. (I) l’azienda non è in grado di pianificare una crescita rapida con nuove offerte
2. (I) l’azienda non riesce a gestire un lancio difficile. L’introduzione sul mercato rischia effetti negativi sul core business
3. (E) la nuova offerta è stata concepita senza tenere conto del mercato
4. (E) la nuova offerta esiste già sul mercato
5. (E) la nuova offerta richiede una “catechizzazione del mercato”.
Per affrontare quanto prima questi rischi, consigliamo l’avvio di un processo innovativo capace di garantire una valutazione obiettiva della situazione di partenza e una fidelizzazione più rapida possibile del futuro consumatore, tenendo naturalmente conto della prudenza necessaria legata agli effetti emulativi.
In concreto, sono consigliati i seguenti interventi per il superamento delle sfide sopra descritte:
1. sfruttate il periodo del processo innovativo anche per preparare l’azienda a nuove sfide, ottimizzando i processi più rilevanti rivolti ai clienti e accrescendo la professionalità dei collaboratori responsabili;
2. preparatevi insieme alla vostra azienda, con un piano B, a un processo di lancio dell’offerta 10 volte più complesso rispetto alla situazione ottimale. Comunicate in modo aperto con i clienti più significativi del vostro core business, evitando un blocco degli investimenti percepibile da questi ultimi;
3. occupatevi prima possibile del processo innovativo con i clienti ossia date massima priorità alle innovazioni che scaturiscono dal contatto con essi;
4. analizzate in dettaglio l’offerta del mercato e testate il vostro nuovo prodotto, per individuare chiaramente il potenziale di differenziazione della vostra innovazione. Se tale potenziale fosse esiguo, non dispiacetevi di diventare un “successore” e di esercitare questo ruolo con successo;
5. se dovere preparare il mercato alla nuova offerta, qualora ai clienti non fosse chiaro il beneficio o l’impiego, è opportuno prevedere quest’aspetto anche nel lancio del prodotto e mettere in conto barriere notevolmente più complesse rispetto a qualsiasi altro processo: cercate di conquistare quanto prima i cosiddetti lead user (consumatori leader con potenziale moltiplicatore) e di ottenere successo su quest’onda innovativa.
Se quest’elenco semplificato degli interventi non può contemplare neppure minimamente tutte le condizioni specifiche del vostro processo innovativo, funge però da primo filtro grossolano.
È tuttavia fondamentale che, sin da principio, il processo innovativo non sia un’operazione isolata, ma che coinvolga le varie risorse critiche aziendali, garantendo un’efficace attuazione, senza tuttavia dimenticare la regola sempre valida del “Chi prima arriva, meglio alloggia!”