Fattori critici di successo per i piani di riduzione dei costi
Non si diventa ricchi con ciò che si guadagna, ma con ciò che non si spende” Henry Ford (1863-1947),
famoso industriale americano
Molti ambiziosi piani di risparmio, i cui obiettivi sono una riduzione delle spese tra il 20 e il 25%, non ottengono i risultati sperati, nonostante la loro chiarezza e il supporto della direzione aziendale. Determinanti, in tal senso, sono conoscenza e valutazione dei fattori di successo per l’ottenimento di un risparmio elevato.
Fattore di successo n° 1: differenziazione degli obiettivi
Un compito permanente di ogni azienda è legato all’analisi intensiva della struttura dei costi. Singole decisioni mirate al risparmio dei costi sono soggette a lunghi percorsi deliberatori, che implicano un controllo periodico del budget complessivo nell’ambito delle riunioni di pianificazione. Dal punto di vista dei responsabili dei centri e dei tipi di costo, le opportunità di risparmio vengono attinte da procedure interne consolidate.
Una direttiva globale con obiettivi di risparmio percentuali si scontra rapidamente con opposizioni interne: tutto sommato, ogni responsabile si difenderà dicendo di avere agito con attenzione ai costi già in passato.
I piani di ottimizzazione dei costi devono prevedere obiettivi differenziati, che si ottengono tramite un’analisi preventiva della struttura dei costi. In fase preparatoria, il progetto principale subisce anche una definizione di tali costi (analisi ABC, catena dei valori) e dei benchmark. Dalle conoscenze acquisite è possibile derivare opportunità di risparmio differenziate. La diversificazione degli obiettivi non deve, tuttavia, tradursi in alcun modo in finalità meno ambiziose. In molti casi, i benchmark sono così marcati, che gli obiettivi possono rivelarsi decisamente più elevati rispetto a quelli di una previsione globale.
Fattore di successo n° 2: ottimizzazione dei tipi di costo
L’influsso del titolare del centro di costo sulla struttura complessiva da lui pianificata è fortemente limitata rispetto a tutti i costi indiretti, la maggior parte dei quali viene determinata da specialisti, siano esse spese per la postazione di lavoro IT, il materiale d’ufficio, per il personale, la logistica interna e, non ultimi, altri innumerevoli esborsi. L’influsso del titolare del centro di costo si limita, nei costi indiretti, solo all’adeguamento delle quantità impiegate, cosache però può portare rapidamente a una sorta di “lacuna”. Resta, di fatto, l’irritazione per le singole strutture dei costi non influenzabili.
Una via d’uscita da questa difficoltà, viene offerta dall’ottimizzazione dei tipi di costo più rilevanti, che gravano direttamente sul titolare del centro di costo. Laddove il singolo responsabile non esercita pressoché alcuna influenza, è necessaria una visione d’“insieme”. Grazie all’ottimizzazione dei tipi di costo, le spese fisse devono essere considerate variabili = influenzabili dal punto di vista del centro di costo. Da questa sfaccettata prospettiva su un tipo di costo materiale, si estrinsecano possibilità del tutto nuove.
Fattore di successo n° 3: classificazione dei costi in base ai punti di vista del mercato
L’analisi dei tipi di costo ha inizio, dapprima, con una strutturazione top-down che verifica il loro ammontare, oltre che raccogliere le informazioni su settori e reparti, cui questi vengono imputati. Queste analisi riguardano, in seguito, la visione interna dell’azienda. Tuttavia, esistono opzioni di ottimizzazione dei costi materiali anche nei mercati dell’approvvigionamento. Al fine di sfruttare validi benchmark, i costi devono essere elaborati in modo tale da assicurare la comparabilità con altri fornitori.
I punti di vista del mercato sono il fulcro dell’osservazione dei costi: qui non si tratta di comprendere a che scopo i prodotti e i servizi acquistati vengano impiegati internamente, ma di selezionare quale pacchetto di prodotti e servizi possa essere offerto su tali mercati. In un caso o nell’altro, ciò consente la combinazione in un gruppo di singoli servizi. In alternativa, le strutture relativamente globali vengono frammentate, al fine di produrre la necessaria comparabilità.
Fattore di successo n° 4: indicazione di modi pensandi
Per poter raggiungere l’efficace obiettivo del 20-25%, questo compito viene solitamente legato all’esortazione di non escludere “alcun tabù”. La grande apertura del tema ha come scopo quello di offrire un’ampia libertà ai collaboratori coinvolti nel progetto e di consentire notevoli opzioni di risparmio.
Tuttavia, molti settori, reparti e collaboratori non riescono a gestire questa libertà. I concetti d’impiego e i consueti rapporti con i fornitori alla base dei costi vengono elaborati e applicati dagli interessati secondo “scienza e coscienza”. Un confronto con i benchmark rende la situazione più chiara, anche se troppo spesso tali raffronti vengono sottovalutati, poiché viene messa in dubbio la comparabilità. Non sempre si riesce a considerare diversamente l’utilità. Per questo, per l’elaborazione di un piano dei costi adeguato, è essenziale prestabilire benchmark e nuovi modi operandi a essi legati. Così facendo, un work-shop creativo si può trasformare in un incarico chiaro per la verifica e la “plausibilizzazione” di nuove opzioni.
Fattore di successo n° 5: determinazione delle responsabilità
Nella maggior parte dei casi, i piani di riduzione dei costi vengono accomunati a quelli d’acquisto, stabilendo così, in molte aziende, che la responsabilità legata ai relativi obiettivi del 20-25% è attribuita al reparto acquisti. Questa definizione deriva da una visione istituzionale che vede tale divisione responsabile delle acquisizioni.
Nella gestione dei costi materiali, questo reparto è inteso in modo funzionale, poiché il processo d’acquisto si distribuisce poi in tutta l’azienda. Gli utenti verificano i fabbisogni, attuati poi dai reparti specializzati nei concetti d’impiego. Di solito, le descrizioni tecniche e gli elenchi dei servizi non sono elaborati dal reparto acquisti e anche la (pre)scelta dei fornitori è spesso a carico dei settori tecnici o della direzione aziendale.
L’impiego professionale degli strumenti d’acquisto ha un’efficacia tra il 3 e il 5% e, quindi, non è in grado di soddisfare le aspettative. Pertanto, la responsabilità di un efficace piano dei costi materiali dovrebbe essere affidata a specialisti e utenti. Solo con il coinvolgimento di queste parti è possibile spingere sulle “giuste” leve, ovvero su nuovi concetti d’impiego, nuovi piani di fabbisogno e nuovi fornitori. Con un management dei costi materiali fondato su solide basi, gli obiettivi del 20-25% diventano raggiungibili.
