Culture eats strategy for breakfast, giusto?

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Stefan Huber

Quando frequentavo le lezioni di management strategico, avevamo un compito: l’elaborazione di un’analisi PESTEL, prendendo come esempio la nostra terra d’origine, con l’obiettivo di individuare i fattori macroeconomici di una determinata area o mercato che potevano influenzare un’azienda. In breve: quali sono i rischi per la mia strategia provocati da fattori esterni, in parte inevitabili? All’epoca questo compito mi era sembrato maledettamente “insulso”. Come studente un po’ naif non mi sarei mai sognato di potermi avvalere di tale analisi nella mia vita professionale. Ora invece mi è indispensabile. Tuttavia, a prima vista, i componenti della formula PESTEL sembrano un po’ tirati per i capelli.

 

Ecco il significato dell’acronimo PESTEL.

P sta per fattori POLITICI

E per fattori ECONOMICI

S per fattori SOCIALI

T per fattori TECNOLOGICI

E per fattori ENVIRONMENT (ambientali)

L per fattori LEGALI

 

In alcuni Stati, tali fattori influenzanti sono facilmente determinabili.

 

Non è un segreto che, a confronto con i Paesi confinanti, l’Italia presenti un maggiore carico fiscale, un indebitamento più elevato e ridotte prospettive per giovani motivati e ben preparati.

L’esempio di riferimento è la Silicon Valley in California dove, grazie alla geniale idea di un professore di Stanford, che ha messo a disposizione il terreno inutilizzato di proprietà dell’ateneo e il capitale studentesco, è stato creato un luogo in cui l’innovazione è al primo posto. Hewlett & Packard, fondatori di HP, una delle maggiori imprese nel settore dei computer e della tecnologia, sono stati i primi studenti accolti in questo programma. Altre aziende tecnologiche di successo, circondate da rinomate università, hanno realizzato il loro sogno nella Silicon Valley e, a causa della reciproca vicinanza, hanno potuto condividere innovazioni e know-how anche con i loro competitor.

 

Esistono luoghi al mondo in cui quest’analisi può sembrare superflua, pur rimanendo rilevante nel processo d’individuazione della strategia. La previsione e l’analisi dei rischi macroeconomici possono essere d’aiuto per il consolidamento della propria strategia; pertanto, è imprescindibile porsi le opportune domande:

  • come può la situazione politica influenzare l’industria di un Paese?
  • quali sono gli aspetti culturali di cui tenere conto in una nazione?
  • le leggi dello Stato prevedono restrizioni giuridiche o celano potenziali rischi per le industrie?

 

Inoltre, anche i dati relativi a crescita economica, demografia, livello dei tassi, inflazione, prodotto interno lordo e import-export sono fondamentali per la valutazione dei rischi.

 

Non a caso, il periodo del coronavirus è la prova che anche i rischi apparentemente impossibili, possono portare l’intero pianeta all’immobilità.

 

Non è stata la cultura aziendale a far vacillare la strategia, bensì un nemico invisibile che si è “mangiato a colazione” gli obiettivi di alcune aziende.

 

Questo periodo ci ha dimostrato quanto possano essere creative determinate imprese. Strategia significa proprio questo: percorrere una via futura pur rimanendo sufficientemente flessibili per rallentare e, se necessario, fare una deviazione, mantenendo il medesimo obiettivo.

 

Durante questa pandemia la vostra strategia è cambiata? Affrontate le cose in modo diverso? Saremo lieti di ascoltare la vostra storia e di conoscere i fattori del vostro successo.

 

Fonti: Infoblatt Silicon Valley, Mirko Ellrich, Maxie Pape, Ernst Klett Verlag, 2019