La Balanced Scorecard
Uno strumento per mettere in atto la strategia anche nelle piccole imprese
Nelle grandi aziende, le strategie vengono solitamente elaborate in base a linee guida predeterminate e definite in appositi documenti dettagliati. Nelle piccole imprese, invece, la strategia è spesso solo abbozzata su un foglio di carta o delineata nella testa del suo titolare. L’esistenza di una strategia, valida o meno, non viene mai messa in discussione: nella maggior parte dei casi, il problema principale è la sua applicazione e attuazione.
In base al motto “translating strategy into action”, all’inizio degli anni ’90, gli scienziati di Harvard Robert S. Kaplan e David P. Norton hanno sviluppato un sistema di gestione chiamato Balanced Scorecard, che consente di adeguare l’organizzazione e le attività di un’azienda in conformità con i suoi obiettivi strategici.
Se la Balanced Scorecard si è imposta quale strumento di controlling soprattutto nelle grandi realtà aziendali, nelle piccole e medie imprese, la possibilità di orientare in modo più mirato i singoli collaboratori verso i loro obiettivi non trova quasi mai applicazione.
Procedura d’introduzione
1) Definizione delle prospettive che delineano i vari stakeholder di un’azienda. Nella letteratura e in pratica si sono enucleati i seguenti quattro livelli:
· finanze: rappresentazione dalla prospettiva dell’imprenditore, tenendo conto di crescita, redditività e rischio
· clienti: descrizione relativa alla creazione di un valore dal punto di vista del cliente
· processi interni: illustrazione degli obiettivi interni dei processi e della produzione
· apprendimento e sviluppo: osservazione in vista di una lunga sopravvivenza dell’azienda.
1) Per ciascun livello, definizione di un numero di obiettivi non superiore a 20 (“Twenty is plenty”), la cui complessità non deve essere eccessiva. I seguenti esempi possono essere obiettivi per le singole prospettive:
· finanze: incremento di fatturato e redditività; riduzione dei costi
· clienti: soddisfazione, numero di quelli nuovi, ampliamento del mercato
· processi interni: tempi e qualità
· apprendimento e sviluppo: soddisfazione e qualità dei collaboratori, fluttuazione, rischio di perdita di know-how
2) Controllo dell’interazione tra gli obiettivi definiti con l’ausilio di una mappa strategica. Le seguenti domande possono essere d’aiuto per elaborare una tale mappa:
· gli obiettivi nella prospettiva di clienti e processi rendono possibile il conseguimento degli obiettivi di crescita e redditività nella prospettiva finanziaria?
· gli obiettivi di apprendimento e sviluppo sono calibrati in modo da consentire la soddisfazione del cliente?
· tutti questi obiettivi sono armonizzati tra loro?
3) Per ogni obiettivo devono essere introdotte successive iniziative attrattive, così come indici per il controllo (COA: indice obiettivo-misura).
Opportunità per la vostra azienda
L’introduzione della Balanced Scorecard non può garantire che non vengano messe in atto strategie “sbagliate”, per esempio attraverso un’osservanza troppo rigida delle regole scritte, perdendo così di vista l’essenziale e reagendo lentamente al cambiamento.
In ogni caso, questa soluzione offre soprattutto alle piccole aziende l’opportunità di mettere in atto strategie mirate poiché, a differenza dei tradizionali sistemi basati su indici, presenta i seguenti punti di forza:
· rappresentazione, attuazione e comunicazione della strategia
· inclusione di cause ed effetti (i rapporti con gli effetti diventano evidenti)
· accanto agli obiettivi monetari vengono inseriti quelli non monetari
Qualora foste interessati a trasformare la vostra strategia in atto, il volume “Die strategiefokussierte Organisation” (L’organizzazione focalizzata sulla strategia, ndt) di Robert S. Kaplan e David P. Norton offre un’interessante lettura prospettica. ROI Team Consultant è lieta di supportarvi nell’introduzione e nell’attuazione di una Balanced Scorecard nella vostra azienda. Literatur/Quelle:Robert S. Kaplan und David P. Norton „Die Strategie-Fokussierte.- Organisation“, 2001
