Approcciare nuovi segmenti di mercato evitando la cannibalizzazione (3/3)
Nelle prime due parti del numero di Management Memo “Approcciare nuovi segmenti di mercato evitando la cannibalizzazione”, è stato illustrato il calcolo del Break Even Cannibalization Rate (BECR) e dell’effettivo tasso di cannibalizzazione e sono stati proposti alcuni esempi per svariate situazioni.
In questa terza parte, rifacendosi all’esperienza di Unilever Brasile, viene presentato uno strumento che agevola la realizzazione e il posizionamento sul mercato di prodotti, contenendo al tempo stesso l’effettiva cannibalizzazione a un livello inferiore rispetto al Break Even Cannibalization Rate.
Alcuni anni fa, Unilever è giunta alla conclusione che, in Brasile, il segmento di mercato a prezzo basso dei detersivi per bucato offriva ottime potenzialità di crescita. Tuttavia, proponendo un prodotto più economico, si temeva la perdita di un numero eccessivo di clienti nella fascia più elevata, danneggiando così il relativo marchio. Come si è mosso, dunque, questo importante gruppo industriale?
L’azienda si è avvalsa della cosiddetta “Creative Cascade”, che prevede in primo luogo l’elencazione di tutte le caratteristiche del prodotto che potrebbero avere riflessi sulle decisioni d’acquisto dei clienti. Nel caso dei detersivi Unilever, si trattava di rispondere alle seguenti domande: qual è l’efficacia del prodotto nel rimuovere le macchie? Come si comporta il detersivo con i capi delicati? Quanto stanno a cuore ai clienti gli aspetti ecologici? Com’è confezionato il prodotto? Il detersivo preserva i colori dei tessuti? Quali sono i canali di vendita? E quale il marchio con cui viene distribuito?
Da una ricerca di mercato, era emerso che i detersivi più costosi della gamma esistente di Unilever venivano percepiti come particolarmente delicati rispetto ai colori e ai capi, oltre che attenti all’ambiente, ma relativamente poco efficaci nella rimozione delle macchie.
Un’ulteriore analisi dei fabbisogni dei clienti rilevava che proprio queste caratteristiche erano quelle meno importanti per i clienti del segmento più basso, dove contavano maggiormente la convenienza economica e l’efficacia nella rimozione delle macchie. Di tali preferenze dei clienti si è tenuto conto nello sviluppo del nuovo prodotto, apportando una lieve modifica alla sua composizione e ponendo particolare attenzione, in fase di comunicazione, a tali peculiarità.
Per quanto riguarda le restanti caratteristiche, Unilever ha messo a confronto il nuovo prodotto con quello vecchio nell’ambito della Creative Cascade, assicurandosi che il primo si differenziasse il più possibile dal secondo (cfr. fig. 2). Nella comunicazione si è prestata particolare attenzione a evidenziare tali tratti distintivi, ad esempio, commercializzando questo detersivo con un nuovo marchio, avvalendosi di canali distributivi differenti e di una confezione innovativa.
Attraverso l’offerta di questo prodotto più economico, Unilever è riuscita a incrementare sensibilmente i profitti in Brasile, conquistando significative quote di mercato. Pertanto, è un ottimo esempio di lancio riuscito di un nuovo prodotto in un segmento a basso prezzo, senza pregiudicare gli altri articoli della fascia di prezzo più elevata, offerti dalla medesima azienda.
Ciò è stato possibile grazie all’attenta pianificazione del lancio del nuovo prodotto. Un tale processo deve sempre avere inizio con il calcolo del Break Even Cannibalization Rate, che può essere individuato dividendo il nuovo margine per quello vecchio. Ciò è necessario per determinare il numero massimo di clienti del vecchio prodotto più costoso, che possono passare a quello nuovo senza comportare una flessione del margine complessivo. Quale passo successivo, bisogna assicurarsi che il tasso di cannibalizzazione effettivo non sia più elevato del BECR: a tale scopo, è possibile predisporre una Creative Cascade, elencando le principali caratteristiche del prodotto e individuando il posizionamento di quello già offerto attraverso un’indagine di mercato. Infine, il nuovo articolo dovrà essere messo a confronto con quello esistente.
Approcciare nuovi segmenti di mercato evitando la cannibalizzazione (1/3)
Approcciare nuovi segmenti di mercato evitando la cannibalizzazione (2/3)
