Organizzazione della rete di vendita nelle Casse Raiffeisen
Oggi molte Casse Raiffeisen si confrontano con la questione di come aumentare la produttività della propria rete di vendita. La domanda centrale non è: «Di quanti collaboratori abbiamo bisogno?», bensì: «Come possiamo ottenere un impatto maggiore sul mercato con le risorse disponibili?»
I cambiamenti nel mercato bancario sono profondi: i clienti si aspettano soluzioni digitali, semplici e rapide, mentre al tempo stesso la consulenza personale rimane un fattore di successo determinante per le banche cooperativa. A ciò si aggiungono una pressione concorrenziale crescente, requisiti normativi più severi e l’esigenza di operare in modo economicamente efficiente.
La risposta a queste sfide non consiste nell’abbandonare un modello di business consolidato. Si tratta piuttosto di sviluppare con coerenza l’organizzazione di vendita e di sfruttare meglio i potenziali già esistenti.
Il maggiore potenziale risiede nel sistema esistente
La nostra esperienza dimostra che le Casse Raiffeisen dispongono spesso di collaboratori qualificati, di una solida base di clienti e di un forte radicamento sul territorio – e tuttavia le possibilità esistenti non vengono valorizzate appieno.
Le sfide tipiche sono:
- livelli di performance differenti a fronte di funzioni comparabili,
- ulteriore potenziale nelle capacità dei singoli collaboratori,
- una ripartizione dei compiti poco chiara all’interno della struttura di vendita,
- nonché potenziali considerevoli nel proprio portafoglio di clienti.
Le sfide che ne derivano vengono spesso ricondotte alla questione del numero di collaboratori necessari. L’approccio strategico dovrebbe però essere diverso: la banca non deve puntare deliberatamente su una riduzione del personale, ma su un aumento dell’efficienza all’interno dell’organizzazione esistente. La leva risiede in una migliore governance, in responsabilità più chiare, in uno sviluppo mirato dei collaboratori attraverso il coaching e in un utilizzo più intenso delle opportunità digitali.
Il cambio di prospettiva decisivo: gestire le attività, non i risultati
Tradizionalmente la vendita viene gestita attraverso indicatori di risultato come numero di prodotti collocati, volumi, ricavi. Questi indicatori sono importanti – mostrano però soltanto ciò che è già avvenuto.
Un’organizzazione di vendita orientata al futuro fa un passo indietro e si pone la domanda: quali attività generano i risultati desiderati?
Tra queste rientrano:
- contatti qualificati con i clienti,
- appuntamenti di consulenza,
- colloqui di consulenza strutturati,
- contratti conclusi
- nonché azioni sistematiche di follow-up.
Il cambiamento decisivo è dunque il seguente: non gestire i risultati, ma le attività che generano i risultati.
In questo modo la vendita diventa più pianificabile, i collaboratori ottengono un orientamento chiaro e i responsabili possono riconoscere tempestivamente dove sia necessario un supporto o un intervento di guida.
La filiale resta importante – ma il suo ruolo cambia
La forza delle Casse Raiffeisen è e rimane la vicinanza al cliente. Al tempo stesso, compiti e competenze dovranno essere differenziati in misura maggiore.
L’organizzazione di vendita del futuro si basa sull’interazione tra diverse unità:
- Servizio e consulenza di base garantiscono una raggiungibilità capillare.
- Gli specialisti concentrano le competenze per le tematiche complesse.
- I Centri di Servizio Clienti si occupano dei contatti standardizzati e proattivi con la clientela.
La filiale non perde con ciò la propria importanza – ma il suo ruolo cambia. La sede principale si sviluppa sempre più come centro di competenza, mentre le sedi minori, in funzione della loro rilevanza territoriale, dovranno essere posizionate come filiale di consulenza, punto di presenza o sede self-service.
Nasce così un’organizzazione capace di preservare la vicinanza cooperativa e di funzionare al tempo stesso in modo economicamente sostenibile.
