Die große Unbekannte und die Crux mit der Kommunikation

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Moritz Jäger

Prolog

Der Nachrichten-Sprecher versprüht Optimismus: Heute nur zehn Prozent positiv auf Corona getestet, gestern waren es noch zwölf Prozent. Die Kurve flacht ab!

Die Corona-Nachrichten sind schlimm. Schlimm einerseits, weil viele unter dieser Krankheit leiden, um Angehörige trauern oder von ihr wirtschaftlich hart getroffen wurden. Schlimm andererseits, weil viele „Statistiken“ weitgehend wertlos sind.

Die Anzahl der täglich Neu-Infizierten zum Beispiel: Wer wurde getestet? Wie testen andere Länder? Es wirkte auf mich so: Man muss aus tiefen Kisten bestimmte Äpfel herausklauben, hat aber leider nur sehr kurze Arme. Und dann muss man die wenigen Äpfel, die man erwischt hat, auch noch mit Birnen vergleichen.

Das bringt mich von Corona zum Controlling. Eigentlich sollte ich über Kennzahlen schreiben, aber mit Blick auf das vergangene Jahr und unter dem Einfluss des Corona-Stillstands steht mir der Sinn nach zwei grundsätzlichen Betrachtungen.

 

  1. Die großen (und vielen kleinen) Unbekannten

Viele Unternehmen – auch große! – stehen vor dem gleichen Dilemma wie das Gesundheitswesen derzeit: Es gibt Zahlen, die leicht zu beschaffen sind, die als Basis für Entscheidungen aber kaum taugen. Und es gibt Zahlen, die kaum zu beschaffen sind, die aber aufschlussreich wären.

So eine Situation kann dazu verführen, nur die Spitze des Eisbergs zu polieren, statt mehr Licht unter die Wasseroberfläche zu lenken. Trotz all der coolen Management-Cockpits müssen sich Entscheider oft mehr auf ihr Bauchgefühl verlassen, als ihnen lieb ist.

Die kunterbunten Verkaufs-Zahlen kommen meist von selbst auf den Tisch. Man muss aber auch mal in den Keller gehen, um die Dunkelziffern da raus zu holen. Wieviel der Arbeitszeit ist produktiv? Sind die Mitarbeiter motiviert? Wie hoch ist die Fluktuation und was kostet sie? Solche Aspekte zu beleuchten geht nicht von heute auf morgen, sie zu verbessern dauert noch viel länger. Dennoch: Unternehmer sollten erkunden, wie groß der Eisberg unter Wasser ist.

Sind die wichtigen Themen erkannt, kann man Daten sammeln und vergleichen. Controlling muss eigentlich nur eins liefern: nachvollziehbare Vergleiche. Und dafür gibt’s nur zwei Möglichkeiten:

  • Querschnitts-Vergleich: Man vergleicht mehrere Aspekte an einem Zeitpunkt.

Beispiel: Wieviel Äpfel und Birnen haben wir im Juni verkauft?

  • Längsschnitts-Vergleich: Man betrachtet einen Aspekt über mehrere Zeitpunkte hinweg.

Beispiel: Wieviel Äpfel haben wir in den Monaten Jänner bis Juni verkauft?

Für Querschnitts-Vergleiche eignen sich oft relationale Kennzahlen. Zum Beispiel: Personalkosten in Prozent vom Umsatz. Nur anhand solcher Relationen kann man Unternehmen (oder Projekte) unabhängig von ihrer Größe vergleichen. Wenn aber z.B. Personalkosten als Dienstleistungen ausgelagert sind, vergleicht man schnell Äpfel mit Birnen.

Für Längsschnitts-Vergleiche braucht es Daten, die über mehrere Perioden mit der gleichen Methode gesammelt werden. Darin liegt meines Erachtens die größere Herausforderung. Denn dafür braucht es Kontinuität beim Personal, Geduld – und gar nicht so viel Technik. Neue Software kann disziplinierend wirken, aber keine Wunder wirken. Gute Unternehmen bauen auf Menschen.

 

  1. Die Crux mit der Kommunikation

Controlling hat viel mit Kommunikation zu tun. Versteht der / die UnternehmerIn, was der / die ControllerIn liefert? Wichtig sind nicht nur die Zahlen an sich, sondern auch deren Aufbereitung und Übermittlung. Fehler lauern überall, aber Missverständnisse sind am ärgerlichsten.

Sehr bekannt sind die „vier Seiten“ der Kommunikation von Friedemann Schulz von Thun. Weniger bekannt ist die „pragmatische Information“ von Ernst von Weizsäcker: Angenommen, ich erhalte eine Information, die so neu für mich ist, dass ich sie nicht mit meinem vorhandenen Wissen verknüpfen kann, dann verpufft sie. Bekomme ich was gesagt, was ich schon weiß, ist der Wert ebenfalls gering.

Den größten Nutzen haben Informationen dann, wenn sie neu und verarbeitbar sind. In der Graphik ist das in der Mitte der Fall: Dort ist eine Information maximal pragmatisch (nützlich). Links würde sie mich überfordern, rechts langweilen. Von Weizsäckers Erstmaligkeits-Bestätigungs-Modell ist genial-einfach und vielfach anwendbar. (Es ist eines der ganz wenigen, die ich gut finde.)

 

Was muss ich tun, damit meine Botschaft beim Gegenüber so ankommt, wie ich mir das vorstelle? Wie muss ich sie ihm oder ihr aufbereiten, wie ausführlich erläutern, wie knapp zusammenfassen?

Hier geht es nicht um Manipulation, sondern um Empathie. Jeder weiß etwas anderes. Jeder denkt anders. Informationen fallen auf unterschiedlich fruchtbare Böden. Damit alle das gleiche verstehen, müssen alle auf einen gemeinsamen Nenner gebracht werden. Controlling ist ein Service. Und das bringt mich nochmal zurück zu Corona.

Epilog

Wie schwer es ist, sich in der Mitte zu treffen, zeigte eine Radiosendung zum Corona-Virus. HörerInnen konnten einem Experten Fragen stellen. Ein tolles Angebot, denn die Leute hatten Angst. Sind Haustiere gefährlich? Lauert das Virus auf Obst und Gemüse? Gefragt waren einfache, verständliche Antworten. Geliefert wurde Fach-Chinesisch. Aber die Sendung wurde Tag für Tag besser.

Wir alle haben in der Corona-Krise viel dazugelernt. Wir niesen in die Armbeuge. Wir nähen Stoffmasken selbst. Männer waschen sich die Hände. Bei der nächsten Grippe-Welle schleppen wir uns nicht krank in die Arbeit, sondern kurieren uns daheim aus. Damit tun wir unseren KollegInnen den größten Gefallen. Und gesunde Unternehmen verkraften das.

 

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