Die emotionale Nachfolge und ihre Hauptfiguren

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annakroess

Das eigene Unternehmen ist für viele wie das eigene Kind: Es wird geprägt und beeinflusst von den eigenen Ideen und Impulsen. Schwierigkeiten werden durchgestanden, denn für das eigene Unternehmen würde man jede Hand ins Feuer legen. Der oder die Unternehmerin fühlt mit dem Unternehmen, sei es Leid oder Freude.

Und sowie das „echte“ Baby irgendwann groß wird, wächst auch das Unternehmen – es wächst nicht nur an Größe, sondern auch an Innovation, Erfahrung und Wissen.

Der oder die Unternehmer/in hat das „Baby“ wachsen sehen. Die emotionale Bindung zwischen Unternehmer/in und Unternehmen kann man nicht ansatzweise in Wörtern beschreiben. Und trotzdem: Irgendwann wird auch das letzte Kind das Zuhause verlassen bzw. das Unternehmen einen neuen Nachfolger brauchen. Nichts für ungut, aber das ist auch richtig so! Denn wie das erwachsene Kind braucht auch das Unternehmen neue Einbringsel und Veränderungen.

Die Nachfolge kann dabei geplant oder abrupt verlaufen. Ziel ist immer eine geeignete Nachbesetzung, welche entweder durch Familienmitglieder oder auch durch Dritte geschieht.

 

Die Hauptfiguren in der Nachfolgeregelung

Folgende Rollen sind für die Nachfolge von Bedeutung und weisen eine emotionale Beziehung zum Unternehmen auf:

  1. Der oder die Unternehmer/in und somit der/die Übergeber/in
  2. Der oder die Nachfolger/in
  3. Die Mitarbeiter
  4. Die Geldgeber

 

Die Rolle des Übergebers in der Nachfolge

Er oder Sie weiß über jeden Winkel im Unternehmen Bescheid und hat nun die Aufgabe einen geeigneten Nachfolger auszuwählen, der in der Lage ist, das Unternehmen langfristig weiterzuführen. Der Übergeber hat dabei hohe Erwartungen an den Nachkömmling und kann oft nur schwer loslassen, vor allem auf emotionaler Ebene. Für eine erfolgreiche Nachfolge im Unternehmen soll deshalb nicht nur das Fachliche in Betracht gezogen werden, sondern auch das emotionale Unsichtbare. Der/die Unternehmerin soll sich mit seinen Emotionen stark beschäftigen, um den Nachfolgeprozess nicht zu hindern.

 

Grundsätzlich gilt:
Kompetenz vor Verwandtschaftsgrad.
Veränderungen sind Chancen und keine Pflicht.

 

Die Rolle des Nachfolgers

Sie oder er möchte das Unternehmen in Zukunft führen und muss sich deshalb am meisten beweisen. Zum einem muss er fachlich qualitative Kompetenzen haben, wie etwa rationale Entscheidungen treffen, zum anderen muss er persönliche Qualitäten aufweisen wie Mitarbeiter führen und motivieren oder emotional intelligent handeln.

Grundsätzlich gilt: Nachfolger sollten sich das Branchenwissen in einem fremden Unternehmen einholen und erst kurz bzw. bei der Übernahme des Unternehmens in dieses eintreten. Somit können Rollenkonflikte zwischen Führungskraft und Mitarbeiter vermieden werden. Außerdem sollte das Kunden ABC gelernt werden: Welche Kunden habe welche Beziehung zum Unternehmen und wie wollen sie gepflegt werden?

Die Mitarbeiter

Auch die Mitarbeiter sind emotional mit dem Unternehmen verknüpft, denn während sie vorher Anweisungen von einer vertrauten Person ausgeführt haben, müssen sie nun Entscheidungen von jemanden anders annehmen.

Grundsätzlich gilt: Die Mitarbeiter müssen in das Nachfolgemanagement miteinbezogen werden. Enttäuschungen und Konflikte können so im Voraus vermieden werden.

Die Geldgeber

Sie sind der Sauerstoff für Unternehmen: Sie leihen Liquidität in Form von Geld an das Unternehmen. Dies bedeutet eine Vertrauensbasis, welche zum Teil auch durch den/die Unternehmer/in zustande kam. Bei einem Führungswechsel muss dieses Vertrauen neu aufgebaut werden. Schließlich weiß der Geldgeber nicht, wie der Nachkömmling das Unternehmen weiterführt.

Grundsätzlich gilt: Der Geldgeber sollte über die Nachfolge informiert werden. So können böse Überraschungen beiderseits vermieden und Vertrauen geschaffen werden.

Bei der Nachfolge sollte somit nicht nur fachliches Wissen übertragen werden. Empathie ist dabei der Schlüssel zum Erfolg:

  • Der Übergeber tut sich beim Loslassen schwer und sollte deshalb nicht gleich als „Helikopter-Chef/in“ abgestempelt werden. Hier helfen Vereinbarungen: Der /die ÜbergeberIn darf bspw. als beratende Funktion zweimal die Woche vorbeischauen.
  • Der Nachfolger muss mit hohen Erwartungen kämpfen. Auch wenn er am Anfang nicht alles weiß und kann, sollte man ihm seinen Freiraum lassen.
  • Veränderungen sind oft für Mitarbeiter nicht einfach, vor allem wenn sie dafür ihre Komfortzone verlassen müssen. Die richtige Motivation bewirkt hier wahre Wunder.

 

Ist bei Ihnen auch die Zeit gekommen, das eigene „Baby“ weiterzugeben? Oder eines zu übernehmen? Möchten Sie Rollenkonflikte vermeiden und eine erfolgreiche Nachfolge bewirken?

Wir unterstützen Sie gerne auf Ihrem Weg in Richtung Nachfolge.

 

 

Von Anna Kröss

 

Quelle: Referat von Horst Völser „Nachfolgemanagement“