Vertriebsorganisation in den Raiffeisenkassen
Viele Raiffeisenkassen beschäftigen sich heute mit der Frage, wie die Produktivität ihrer Vertriebsorganisation gesteigert werden kann. Die zentrale Frage lautet dabei nicht: „Wie viele Mitarbeitende brauchen wir?“ – sondern: „Wie können wir mit den vorhandenen Ressourcen mehr Wirkung am Markt erzielen?“
Die Veränderungen im Bankenmarkt sind tiefgreifend: Kunden erwarten digitale, einfache und schnelle Lösungen, gleichzeitig bleibt die persönliche Beratung ein zentraler Erfolgsfaktor der genossenschaftlichen Bank. Dazu kommen steigender Wettbewerbsdruck, höhere regulatorische Anforderungen und der Anspruch, wirtschaftlich effizient zu arbeiten.
Die Antwort darauf ist keine Abkehr vom bewährten Geschäftsmodell. Vielmehr geht es darum, die Vertriebsorganisation konsequent weiterzuentwickeln und vorhandene Potenziale besser zu nutzen.
Das größte Potenzial liegt im bestehenden System
Unsere Erfahrung zeigt, dass Raiffeisenkassen häufig über qualifizierte Mitarbeitende, eine starke Kundenbasis und eine hohe regionale Verankerung verfügen – dennoch werden vorhandene Möglichkeiten nicht vollständig ausgeschöpft.
Typische Herausforderungen sind:
- unterschiedliche Leistungsniveaus vergleichbarer Funktionen,
- eine nicht optimale Auslastung einzelner Mitarbeitender,
- unklare Aufgabenverteilungen innerhalb der Vertriebsstruktur,
- sowie erhebliche Potenziale im bestehenden Kundenportfolio.
Die daraus entstehenden Herausforderungen werden häufig mit der Frage nach der notwendigen Mitarbeiteranzahl verbunden. Der strategische Ansatz sollte jedoch ein anderer sein: Die Bank setzt bewusst nicht auf Personalabbau, sondern auf eine Effizienzsteigerung innerhalb der bestehenden Organisation. Der Hebel liegt in einer besseren Steuerung, klareren Verantwortlichkeiten, gezielter Mitarbeiterentwicklung durch Coaching sowie einer stärkeren Nutzung digitaler Möglichkeiten.
Der entscheidende Perspektivenwechsel: Aktivitäten statt Ergebnisse steuern
Traditionell wird Vertrieb häufig über Ergebniskennzahlen gesteuert: Stückzahlen, Volumen, Erträge. Diese Kennzahlen sind wichtig – sie zeigen jedoch erst, was bereits passiert ist.
Eine zukunftsorientierte Vertriebsorganisation geht einen Schritt zurück und stellt die Frage: Welche Aktivitäten erzeugen die gewünschten Ergebnisse?
Dazu gehören:
- qualifizierte Kundenkontakte,
- vereinbarte Beratungstermine,
- strukturierte Beratungsgespräche,
- Abschlüsse
- sowie systematische Nachfassaktionen.
Der entscheidende Wechsel lautet deshalb:
Nicht die Ergebnisse steuern, sondern die Aktivitäten, die Ergebnisse erzeugen.
Dadurch wird Vertrieb planbarer, Mitarbeitende erhalten klare Orientierung und Führungskräfte können frühzeitig erkennen, wo Unterstützung oder Steuerung notwendig ist.
Die Filiale bleibt wichtig – aber ihre Rolle verändert sich
Die Stärke der Raiffeisenkassen ist und bleibt ihre Kundennähe. Gleichzeitig müssen Aufgaben und Kompetenzen künftig stärker differenziert werden.
Die zukünftige Vertriebsorganisation basiert auf einem Zusammenspiel verschiedener Einheiten:
- Service und Basisberatung sichern flächendeckende Erreichbarkeit.
- Spezialisten bündeln Kompetenz für komplexe Themen.
- KundenServiceZentren übernehmen standardisierte und aktive Kundenkontakte.
Die Filiale verliert dabei nicht an Bedeutung – aber ihre Rolle verändert sich. Der Hauptsitz entwickelt sich zunehmend zum Kompetenzzentrum, während kleinere Standorte je nach regionaler Bedeutung als Beratungsfiliale, Präsenzpunkt oder Selbstbedienungsstandort positioniert werden sollen.
So entsteht eine Organisation, die die genossenschaftliche Nähe bewahrt und gleichzeitig wirtschaftlich nachhaltig funktioniert.
