Verändern oder optimieren?

geschrieben von  Horst Völser
Verändern oder optimieren?

Das wirtschaftliche Umfeld verändert sich schnell: Neues kommt, Altes wird umgestaltet oder neu verpackt. Eigentlich ist alles möglich und auch erfolgreich, aber stimmt das wirklich?

Beim Lesen des Buches „Was Top-Unternehmen anders machen“ von Prof. Dr. Kurt Matzler, Prof. Dr. Franz Bailon und Prof. Dr. Dieter Tschemernjak ist mir so einiges aufgefallen:

Gerade das Lesen von Kapitel zwei mit dem Thema „Der Customer-Value-Wettbewerb bringt viele Unternehmen an den Rand ihrer Möglichkeiten“ war für mich mit zentralen Erkenntnissen verbunden. Einerseits die Notwendigkeit, den Preis zu senken und andererseits qualitativ noch besser zu produzieren. Diese beiden Gegensätze zu vereinen ist eigentlich unmöglich, und trotzdem: es gibt Unternehmen denen dies gelingt. So beschreiben die Autoren in ihrer zusammenfassenden Erkenntnis (Seite 30), dass die erfolgreichen Unternehmen nach der Devise von Schumpeter die „kreative Zerstörung“ als Voraussetzung für die Wertentstehung nutzen und es so schaffen, Unvereinbares umzusetzen und Aktivitäten so zu gestalten, dass scheinbar Unmögliches möglich wird.

Im Buch wird auf eine Studie verwiesen in welcher 370 Unternehmen in der Region DACH (Deutschland / Österreich / Schweiz) untersucht wurden. Das zentrale Element der Studie ist die Einteilung in „Optimierer“ und „Veränderer“. So wurden Werte abgefragt bzw. statistisch berechnet, das Ergebnis ist nicht unbedingt überraschend: in vielen Bereichen schnitten die Veränderer deutlich besser ab. So konnten diese einerseits die Kostenstruktur weit mehr senken als die Optimierer und andererseits den Parameter Wertorientierung gegenüber den Kunden deutlicher steigern als die Optimierer. Dieses Tatsache ist im Grunde nicht verblüffend, überraschend ist allerdings: nur ein geringer Teil der Führungskräfte nutzt diese Chance.

Zwar sind das Festhalten an Bestehendem und das Optimieren von aktuell Funktionierendem verständlich, da Gewohntes kurzfristig Sicherheit und Verändern „Neues“ und damit Unsicherheit bedeutet. Doch gerade in der Unsicherheit entstehen die großen, positiven Veränderungen; das Festhalten an alten Gewohnheiten und bereits bekannten Prozessen bringt keinen Mehrwert.

Auf Seite 30 des Buches, Abb. 2.5 werden die Wirkungen von Kostensenkungsprogrammen dargestellt: während bei den Optimierern 30% dieser Projekte erfolgreich sind, beträgt die Erfolgsrate bei den Veränderern 70%; ein deutlicher Unterschied!

Zweifelsohne ist das Festhalten an Werten wie der Shareholder Value für Unternehmen ein geeignetes Instrument, um die aktuelle Situation darzustellen, aber genauso ungeeignet sind diese herkömmlichen Werte für die Einschätzung der zukünftigen Erfolge und der zentralen Frage nach der Überlebensfähigkeit eines Unternehmens. Auf Seite 43 des Buches wird dann darauf hingewiesen, dass von den TOP 20% Performern gemessen an 2.000 Aktiengesellschaften Europas, es nur ein einziges schaffte, nach mehreren Jahren immer noch zu den TOP Performern zu gehören. Diese Tatsache ist erstaunlich und trotzdem verständlich: Aktienmärkte und damit Investoren erwarten kurzfristige Erfolge, zum Beispiel dargestellt in Form von Vierteljahresbilanzen, die langfristigen Erfolgstreiber hingegen werden häufig vernachlässigt.

Das Schaffen einer Basis für den langfristigen Erfolg, sichtbar gemacht beispielsweise mittels einer Balance Scorecard, wird vielfach sträflich vernachlässigt. Zum Schaffen einer soliden Basis für das Überleben gehören Investitionen in die Zukunft. Solche Investitionen bedeuten, Risiken akzeptieren und auf kurzfristige Rentabilität verzichten, um das langfristige Überleben zu sichern.

Um diese vorgenannten Themen auch operativ umzusetzen, stellt sich die Wertefolge wie folgt dar:
 

  1. Der Kundennutzen,
     
  1. Das Denken im Sinne des Kunden und somit das Schaffen von Werten, die der Kunde „haben möchte“, erzeugt auf Dauer Erfolge, ist allerdings mit Investitionen in den Kunden verbunden.
  2. Das Aufbauen eines Beziehungsnetzwerks verbunden mit dem Kundennutzen (Customer Value) ist ebenfalls eines der Themen, das für den langfristigen Erfolg ausschlaggebend ist.
  3. Stimmen Angebot und Bedürfnis überein oder übertrifft das Angebot sogar die Erwartung, so ist der Erfolg sicher, vorausgesetzt die Kosten der Produktion sind geringer als der Verkaufspreis.

 

  1. Daraus kann folgendes gefolgert werden: die Wertsteigerung des Unternehmens (Shareholder Value) ist nicht das Ziel, sondern nur die Folge aus den vorangegangenen Aktivitäten; aus dem Schaffen von Kundenutzen.

 

 
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