Kritische Erfolgsfaktoren für Kostensenkungsprogramme

geschrieben von  Luis Holzner
Kritische Erfolgsfaktoren für Kostensenkungsprogramme

Reich wird man nicht durch das, was man verdient, sondern durch das, was man nicht ausgibt.“ Henry Ford (1863-1947),
amerik. Großindustrieller
 

Viele ambitionierte Einsparungsprogramme, bei denen Vorgaben von 20% – 25% die Regel sind, erreichen trotz der klaren Ziele und der Unterstützung durch die Geschäftsleitung die erhofften Erfolge nicht. Entscheidend ist die Kenntnis und Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren für die Realisierung hoher Einsparungen.


Erfolgsfaktor Nr. 1  Zielvorgaben differenzieren

Die intensive Auseinandersetzung mit der Kostenposition ist eine permanente Aufgabe in jedem Unternehmen. Kostentreibende Einzelentscheidungen müssen lange Entscheidungswege passieren und die Gesamtbudgets werden regelmäßig im Rahmen der Planungsrunden überprüft. Aus Sicht der Kostenstellen- und Kostenarten-Verantwortlichen sind die Einsparungsmöglichkeiten durch die etablierten internen Prozeduren erschöpft.

Eine pauschale Vorgabe von prozentualen Einsparungszielen trifft daher schnell auf interne Widerstände. Schließlich wird jeder Verantwortliche für sich in Anspruch nehmen, dass er schon in der Vergangenheit kostenbewusst agiert hat.

Kostenoptimierungsprogramme sollten daher differenzierte Vorgaben zum Inhalt haben. Dies erreicht man, indem man eine Voruntersuchung der Kostenpositionen durchführt. Im Rahmen einer solchen Vorbereitung des Hauptprojektes  werden die Kosten strukturiert (ABC-Analyse, Wertekette) und Benchmarks herangezogen. Aus den gewonnenen Erkenntnissen lassen sich differenzierte Einsparmöglichkeiten ableiten. Die Differenzierung der Zielsetzung muss keinesfalls zu kleineren Zielen führen. In vielen Fällen sind die Benchmarks so markant, dass die Ziele durchaus höher als bei einer pauschalen Ansage ausfallen können.


Erfolgsfaktor Nr. 2 Kostenarten optimieren

Der Einfluss der Kostenstelleninhaber auf die von Ihm zu planenden Kostenposition ist in Bezug auf alle indirekten Kosten stark eingeschränkt. Die meisten dieser Kosten werden von den Fachseiten determiniert. Seien es die Kosten für den IT Arbeitsplatz, das Büromaterial, die Personalabrechnung, die interne Logistik, die Bürokosten und nicht zuletzt die zahlreichen Umlagen. Der Einfluss der Kostenstelleninhaber beschränkt sich bei den indirekten Kosten allein auf eine Anpassung der genutzten Mengen. Doch das kann schnell zu einer Art “Mangelerscheinung” führen. Der Ärger über die einzelnen nicht zu beeinflussenden Kostenpositionen bleibt.

Einen Ausweg aus dieser Misere bringt eine Optimierung der relevanten Kostenarten, die die Kostenstellen-Inhaber  direkt belasten. Dort, wo der einzelne Kostenstellen-Verantwortliche kaum Einflussmöglichkeiten hat, ist der Blick auf das “große Ganze” notwendig. Bei der Kostenarten-Optimierung werden sollen alle aus Sicht der Kostenstellen fixen Kosten als variabel=beeinflussbar betrachtet werden. Aus der gebündelten Perspektive auf eine Sachkostenart ergeben sich so ganz neue Möglichkeiten.


Erfolgsfaktor  Nr. 3  Kosten nach Marktgesichtspunkten ordnen

Die Analyse der Kostenarten beginnt zunächst mit einer Strukturierung top-down. Es wird untersucht, in welcher Höhe welche Kosten anfallen. Zusätzlich werden die Informationen über die Bereiche und Abteilungen, in denen die Kosten anfallen aufgenommen. Diese Analysen betreffen zunächst die interne Sicht des Unternehmens. Optimierungsoptionen ergeben sich aber bei den Sachkosten auf den Beschaffungsmärkten. Um gültige Benchmarks nutzen zu können, müssen die Kosten daher so aufbereitet werden, dass eine Vergleichbarkeit mit anderen Lieferquellen sicher gestellt ist.

Die Marktgesichtspunkte stehen im Mittelpunkt der Kostenbetrachtung. Es geht dabei nicht darum, wofür die eingekauften Produkte und Leistungen intern verwendet werden, sondern es wird danach gegliedert, welche Produkt- und Leistungsbündel auf den Beschaffungsmärkten angeboten werden. Das führt in dem einen oder anderen Fall zu einer Zusammenfassung einzelner Leistungen zu Leistungsbündeln. In anderen Fällen werden relativ pauschale Positionen aufgespalten, um die notwendige Vergleichbarkeit herzustellen.


Erfolgsfaktor Nr. 4 Denkrichtungen vorgeben

Um die gewaltig wirkenden Vorgaben von 20%-25% überhaupt erreichen zu können, wird diese Aufgabe in der Regel mit der Aufforderung verknüpft “keine Tabus” auszuklammern. Die weite Öffnung des Themas soll den beteiligten Projektmitarbeitern große Freiheiten geben und deutliche Einsparungsoptionen ermöglichen.

Doch vielen Bereiche, Abteilungen und Mitarbeiter können mit diesen Freiheiten gar nicht umgehen. Die den Kosten zugrunde liegenden Nutzungskonzepte und die gewohnten Lieferantenbeziehungen sind von den Beteiligten “nach bestem Wissen und Gewissen” erarbeitet und umgesetzt worden. Eine Konfrontation mit Benchmarks macht die Situation deutlich. Allzu häufig werden solche Vergleiche abgewertet, da die Vergleichbarkeit angezweifelt wird. Der Nutzen einmal anders zu denken, wird nicht immer sofort erkannt. Daher ist es für erfolgreiche Kosten-Programme essentiell sowohl die Benchmarks als auch die damit verbundenen neuen Denkrichtungen vorzugeben. Damit wird aus einem Kreativ-Workshop ein klarer Auftrag zur Prüfung und Plausibilisierung von neuen Optionen.


Erfolgsfaktor Nr. 5 Verantwortlichkeiten festlegen

In den meisten Fällen werden die Sachkostensenkungsprogramme als Einkaufsprogramme angesehen. Damit steht für viele Unternehmen auch fest, daß die Verantwortung für Kostensenkungsziele von 20-25% beim Einkauf liegt. Diese Festlegung entstammt einer institutionellen Sicht auf das Thema, wobei der Einkauf für das Einkaufen verantwortlich ist.

Beim Sachkosten-Management wird Einkauf funktional verstanden, denn der Einkaufsprozess verteilt sich immer über das ganze Unternehmen. Die Bedarfe werden bei den Nutzern abgefragt und von den Fachabteilungen in Nutzungskonzepte umgesetzt. Die technischen Beschreibungen und Leistungsverzeichnisse werden in der Regel nicht im Einkauf erstellt. Auch die (Vor-) Auswahl der Lieferanten erfolgt häufig in den technischen Abteilungen oder bei der Unternehmensführung.

Der professionelle Einsatz der Einkaufsinstrumente allein zeigt in der Regel Effekte zwischen 3% und 5% und kann die gesteckten Erwartungen nicht erfüllen. Daher sollte die Verantwortung für erfolgreiche Sachkosten-Programme tendenziell eher bei den Fachseiten und Nutzern liegen. Nur unter Einbeziehung dieser Parteien können die “richtigen” Stellhebel nämlich, neue Nutzungskonzepte, neue Bedarfsplanungen und neue Lieferanten überhaupt genutzt werden. Wird das Sachkosten-Management so richtig aufgesetzt, sind auch Ziele von 20%-25% zu erreichen.


 

 
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