Erfolgsfaktor Liquiditätssteuerung im Klein- und Mittelbetrieb

geschrieben von  Luis Holzner
Erfolgsfaktor Liquiditätssteuerung im Klein- und Mittelbetrieb

Ohne Moos ist nix los“

Liquidität ist für nahezu jedes mittelständische Unternehmen ein knappes und damit wertvolles Gut. Daher ist Liquiditätsmanagement wesentliche Aufgabe einer erfolgsorientierten Unternehmensführung.

Liquidität ist das Schmiermittel, um die täglichen Unternehmensprozesse zu gewährleisten. Ausreichende Liquidität gibt dem Unternehmen die erforderliche Sicherheit, um über den Tag hinaus nicht vorhersehbare Situationen zu beherrschen. Darüber hinaus stärkt eine ausreichende Liquiditätsausstattung stets auch die Verhandlungsposition in Gesprächen mit Kreditgebern, Kunden und Lieferanten. Die momentane konjunkturelle Eiszeit in Verbindung mit den negativen Auswirkungen der Basel-II-Vorgaben auf die Kreditvergabe an mittelständische Unternehmen verstärken massiv die Bedeutung der Eigenfinanzierung durch Freisetzung beziehungsweise Optimierung von Liquidität im Unternehmen.

Eine ausreichende Liquiditätsversorgung ist Voraussetzung für eine stabile Unternehmensentwicklung und damit eine der essentiellen Erfolgsfaktoren für alle mittelständischen Unternehmen. Mit anderen Worten: „Only Cash is King“. Liquiditätsmanagement ist damit Bestandteil einer erfolgsorientierten Unternehmensführung. Das Liquiditätsmanagement  hat zwei Hauptsäulen:
die Liquiditätssteuerung und die Liquiditätsoptimierung.

 

Was wir nicht messen, können wir nicht managen.

Die aktuelle Liquiditätssituation darf kein Zufallsergebnis sein; sie muss durch Planung und Kontrolle gesteuert werden. Anders als die Ergebnisüberwachung, die in vielen mittelständischen Unternehmen anhand der kurzfristigen Erfolgsrechnung oftmals im Monatsrhythmus erfolgt, muss die Planung und Steuerung der Liquidität deutlich kurzfristiger erfolgen. Für viele Unternehmen dürfte eine Liquiditätsplanung und -kontrolle im Wochenrhythmus angemessen sein.

Der Vorschauzeitraum sollte dabei rund 6 Monate betragen. Je nach Art der geschäftlichen Betätigung (zum Beispiel langfristige Projekte, saisonale Schwankungen) kann auch ein deutlich längerer Vorschauzeitraum geboten sein. Einfache und wirkungsvolle Planungs- und Kontroll-Tools können beispielsweise auf Excel-Basis aufgebaut und mit den Daten der Finanzbuchhaltung verknüpft werden.

Unabdingbar ist, dass die Finanzbuchhaltung immer aktuell und gepflegt ist und regelmäßige Soll-Ist-Vergleiche tatsächlich durchgeführt sowie im Sinne einer dynamischen Fortschreibung der Liquiditätsplanung genutzt werden. Die Erfahrung zeigt, dass in vielen Unternehmen nicht genutzte Liquiditätspotenziale vorhanden sind. Wenngleich sich in der Zeit nach der Finanzkrise einige Unternehmen zwangsweise mit der Hebung von Liquiditätspotenzialen beschäftigt haben, sind dennoch viele Möglichkeiten ungenutzt. Die nachfolgend angesprochenen Elemente stammen nicht aus einem Zauberkasten, sondern lediglich aus dem Standard-Werkzeugkasten und dürften weitgehend bekannt sein; dennoch werden sie oft nicht konsequent umgesetzt.

 

Zauberkasten Forderungsmanagement.

Große Potenziale schlummern im Forderungsmanagement. Hohe Außenstände sind meist ein sicheres Zeichen für schlechtes Forderungsmanagement. Oftmals erhoffen sich Unternehmer aus kulanten Zahlungszielen oder aus dem Verzicht auf Mahnungen zusätzliche Umsätze mit ihren Kunden. Dies ist ein Trugschluss. Mit höheren Umsätzen und verbesserten Auftragslagen wachsen die Außenstände meist weiter an. Der Unternehmer spielt Bank für seine Kunden, und es fehlt ihm die eigene – dringend benötigte – Liquidität. Potenziale liegen oft bereits in der Abrechnung. Es ist darauf zu achten, dass alle Leistungen möglichst unverzüglich abgerechnet werden und nicht erst im Monatsrhythmus oder in noch längeren Zeiträumen. So weit als möglich sollten bereits während der Leistungserbringung Abschlagsrechnungen gestellt werden. Auch sollte geprüft werden, ob Zahlungsziele verkürzt werden können.

Eine erhebliche Verbesserung kann mit der Einführung eines konsequenten Mahnwesens erreicht werden. Dies bedeutet nicht nur, dass Mahnungen rechtzeitig und ausnahmslos verschickt werden, sondern auch, dass konsequent nachgehalten wird und gegebenenfalls rechtzeitig gerichtliche Mahnbescheide erwirkt werden. Sollten im Einzelfall dennoch keine Zahlungseingänge erfolgen, so sollte zumindest über angemessene Absicherungen der offenen Forderungen nachgedacht werden. Das Absenken der eigenen Kulanzschwelle stößt erfahrungsgemäß nur bei wenigen Kunden negativ auf, in der Breite erbringt es in der Regel deutliche Liquiditätsgewinne.

Ein im Mittelstand wenig genutztes Instrument zur Sicherung der eigenen Liquidität sind Warenkreditversicherungen oder Forderungsausfallversicherungen. Solche Instrumente können in vielen Fällen genutzt werden, um zumindest eine Grundabsicherung zu erreichen. Nicht selten haben sie schon die unternehmerische Existenz mittelständischer Unternehmen gerettet. Schließlich kann es sich lohnen, die Möglichkeit von Factoring zu prüfen, um das Forderungsmanagement zu optimieren. Dabei werden dieForderungen regelmäßig an ein Factoring-Institut verkauft. So beschafft sich der Unternehmer bereits kurz nach Forderungsentstehung und damit sehr frühzeitig Liquidität. Oftmals übernimmt das Factoring-Institut auch das Debitorenmanagement sowie das Mahn- und Inkassowesen. Der Trend hin zu kleineren Finanzierungstranchen zeigt, dass Factoring auch für viele Mittelständler ein interessantes Instrument ist. Ein sorgfältiger Vergleich der wesentlichen Konditionen – insbesondere hinsichtlich Ausfallrisiko, Zahlungsfristen und Gebühren – ist in diesem Kontext von großer Bedeutung.

 

Lager kostet gutes Geld.

Gefüllte Lagergeben den Unternehmen zwar Sicherheit im eigenen Produktionsprozess beziehungsweise für die jederzeitige Lieferfähigkeit. Sie müssen aber auch finanziert werden, lösen Kosten aus und binden Liquidität. Eine Überprüfung der Bevorratungspolitik zeigt oft weitere Liquiditätspotenziale auf. Eine umfassende und regelmäßige Analyse der Umschlagshäufigkeit der Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie der Handelswaren beziehungsweise der eigenen Produkte zeigt oft Verbesserungsmöglichkeiten auf. Wichtig ist es stets, diese Erkenntnisse auch konsequent umzusetzen. Dies kann beispielsweise durch Neudefinition der Einkaufszeitpunkte oder Vereinbarungen mit den Lieferanten über konkrete Abrufmöglichkeiten geschehen.

 

Finanzierungsquelle Lieferanten.

Der Lieferantenkredit gilt als eine wichtige Finanzierungs- und Liquiditätsquelle des Mittelstands.Auch hier können durch Festlegung und Beachtung einiger einfacher Regeln Verbesserungen erzielt werden. In der Regel wird es sinnvoll sein, aus den beschriebenen Maßnahmen gewonnene Liquidität einzusetzen, um konsequent Skonto-Erträge zu vereinnahmen. Gleichzeitig ist aber darauf zu achten, dass Zahlungen vor Fälligkeit vermieden werden. Üblich ist es, dass für die Bemessung des Zahlungsziels nicht das Rechnungsdatum, sondern das Eingangsdatum zugrunde gelegt wird. Auch sollten fehlerhafte Rechnungen zurückgeschickt werden, wenn damit Zahlungsziele verlängert werden können. Selbst geringfügig erscheinende Maßnahmen, wie das Verlegen von Zahlungsläufen vor dem Wochenende auf den Anfang der Folgewoche bzw. auf das Monatsende, können zur Gewinnung von Liquidität beitragen.

 

Investitionen vermeiden, richtig dimensionieren, terminieren und finanzieren.

Die beschriebenen Maßnahmen zielen insbesondere auf eine Optimierung des sogenannten Working Capitals (Nettoumlaufvermögen) ab. Daneben können auch Entscheidungen hinsichtlich der Finanzierung des Anlagevermögens Auswirkungen auf den Finanzierungs- und Liquiditätsspielraum haben. Die Finanzierung von Anlageinvestitionen über Leasing oder zweckgebundenem Darlehen entlastet den Kreditrahmen. Daneben ist mit Leasing regelmäßig eine Entlastung der Bilanz und eine Verbesserung der Eigenkapitalquote verbunden, was tendenziell zu einer Verbesserung der Finanzierungskonditionen führen kann.

 

Liquiditätsmanagement richtig vernetzen.

Ein intelligentes, konsequentes Liquiditätsmanagement bedeutet nicht unbedingt, dass hierfür neue Stellen im Unternehmen geschaffen werden müssen. Wichtig ist vielmehr, dass die vorhandenen Ressourcen im Finanz- und Rechnungswesen mit einer entsprechenden Zielausrichtung versehen werden. Wo dies im Unternehmen nicht möglich ist, kann es sinnvoll sein, einmalig oder für laufende Überwachungs- und Beratungsprojekte externe Experten hinzuzuziehen.

 

 

 
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  • Als Jungunternehmer der 3. Generation will man das eigene Familienunternehmen  auf erfolgreichen Bahnen halten. Man will und muss sich beweisen. Die operative Arbeit lenkt dabei sehr von den wichtigsten Führungsaufgaben ab. 
     
    Mit Hilfe von Herrn Heinrich Riffesser und dem ROI Beratungsteam habe ich das Unternehmen in relativ kurzer Zeit besser in den Griff bekommen. 
     
  • "ROI TEAM steht für:

    Kompetenz
    Professionalität
    Weitsicht
    Erfahrung
     
    Gerade in Zeiten wie diesen brauchen wir einen starken Partner, um uns Fachwissen auf/auszubauen, uns in der Findung von strategischen und operativen Zielen auszutauschen und die Herausforderungen des internationalen Marktes auch aus einer externen Perspektive zu überdenken und zu erarbeiten."
     
    Flora Kröss, CEO ewo
     

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