Die Balanced Scorecard

geschrieben von  Matthias Baumgartner
Die Balanced Scorecard

Auch für Kleinunternehmen eine Methode, die Strategie in die Tat umzusetzen


In großen Firmen werden Strategien üblicherweise nach fest vorgeschriebenen Richtlinien ausgearbeitet und in ausführlichen Strategiepapieren festgehalten. In Kleinstunternehmen hingegen kann die Strategie oft auch nur auf einem Blatt Papier aufgezeichnet werden oder sie befindet sich im Kopf des Unternehmers. Das Vorhandensein einer Strategie, ob gut oder schlecht, wird kaum in Frage gestellt. In den meisten Fällen ist die Umsetzung und Operationalisierung der Strategie das größte Problem.

Mit dem Leitspruch „Translating Strategy into action“ haben Anfang der 1990er Jahre die beiden Harvard Wissenschaftler Robert S. Kaplan und David P. Norton mit der Balanced Scorecard ein Führungssystem entwickelt, welches es ermöglicht, die Organisation und die Aktivitäten eines Unternehmens hinsichtlich der strategischen Ziele des Betriebes anzupassen.

Während sich die Balanced Scorecard vor allem in großen Unternehmen als strategisches Controllinginstrument durchgesetzt hat, findet sie bei kleinen und mittleren Unternehmen, trotz der Chance, die einzelnen Mitarbeiter fokussierter auf die Gesamtziele des Unternehmens auszurichten, bisher nur kaum Verwendung.

Vorgangsweise zur Einführung:

1. Definieren von Perspektiven, welche die verschiedenen Stakeholder eines Unternehmens abbildet. In der Literatur und auch in der Praxis haben sich folgende vier Ebenen herauskristallisiert:

  • Finanzen: Darstellung aus der Perspektive der Unternehmer in Hinblick auf Wachstum, Rentabilität und Risiko.

  • Kunden: Beschreibung hinsichtlich der Wertgenerierung aus Sicht der Kunden.

  • Interne Prozesse: Abbildung der internen Prozess- und Produktionsziele.

  • Lernen und Entwickeln: Betrachtung aus Sicht des langfristigen Überlebens des Unternehmens.

2. Festlegung von Zielen für jede der Ebenen. Die Komplexität der Ziele sollte nicht zu hoch sein und in ihrer Anzahl 20 nicht überschreiten („Twenty is plenty“). Folgende Beispiele können Ziele für die einzelnen Perspektiven sein:

  • Finanzen: Umsatzwachstum, Rentabilität, Kostensenkung
  • Kunden: Kundenzufriedenheit, Neukundenanzahl, Markterweiterung
  • Interne Prozesse: Prozesszeiten, Prozessqualität
  • Lernen und Entwickeln: Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterqualität, Fluktuation, Risiko Wissensverluste
     

3. Kontrolle der Wechselwirkung der definierten Ziele untereinander mit Hilfe einer Strategiemappe. Folgende Beispielfragen können helfen, eine Strategiemappe zu erstellen:

  • Ermöglichen die Ziele der Kunden- und Prozessperspektive die Wachstums- und Rentabilitätsziele der Finanzperspektive?
  • Sind Lern- und Entwicklungsziele darauf abgestimmt, die Kundenzufriedenheit zu ermöglichen?
  • Sind die Ziele insgesamt stimmig?

 

4. Für jedes Ziel müssen anschließend konkrete Aktionen für die Umsetzung sowie Kennzahlen für die Kontrolle angeführt werden (ZAK: Ziel- Aktion-Kennzahl).

Chancen für Ihr Unternehmen:

Die Einführung der Balanced Scorecard kann zwar nicht garantieren, dass nicht auch „schlechte“ Strategien umgesetzt werden, zum Beispiel wenn durch ein zu starres Festhalten an die Papierform das Wesentliche aus den Augen verloren und zu langsam auf Veränderungen reagiert wird.

Dennoch bietet sie vor allem auch für kleine Unternehmen Chanen, die Strategie gesteuert umzusetzen, da sie im Gegensatz zu den traditionellen Kennzahlensystemen folgende Stärken besitzt:

  • Darstellung, Operationalisierung und Kommunikation der Strategie
  • Einbeziehung von Ursachen und Wirkung (Wirkungsbezüge werden deutlich)
  • Neben monetären Zielen werden auch nicht monetäre Ziele miteinbezogen


Falls nun auch Sie Interesse bekommen haben, Ihre Strategie in Aktion umzuwandeln, bietet das Buch „Die strategiefokussierte Organisation“ von Robert S. Kaplan und David P. Norton eine interessante, weiterführende Lektüre. Die ROI Team Consultant kann Sie bei der Einführung und Umsetzung einer Balanced Scorecard in Ihrem Unternehmen gerne unterstützen.

Literatur/Quelle:Robert S. Kaplan und David P. Norton „Die Strategie-Fokussierte.- Organisation“, 2001

 
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  • Als Jungunternehmer der 3. Generation will man das eigene Familienunternehmen  auf erfolgreichen Bahnen halten. Man will und muss sich beweisen. Die operative Arbeit lenkt dabei sehr von den wichtigsten Führungsaufgaben ab. 
     
    Mit Hilfe von Herrn Heinrich Riffesser und dem ROI Beratungsteam habe ich das Unternehmen in relativ kurzer Zeit besser in den Griff bekommen. 
     
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    Flora Kröss, CEO ewo
     

    www.ewo.com

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