La pianificazione aziendale in poche mosse
È uno dei compiti principali della direzione e del reparto controlling, ma al tempo stesso anche una delle sfide più ambiziose: stiamo parlando della pianificazione aziendale. Quali sono gli aspetti da considerare per il raggiungimento degli obiettivi a fine anno?
Tanto per cominciare, la pianificazione aziendale deve chiarire ciò che l’azienda intende fare (o non fare) in futuro, definendone le competenze principali. Inoltre, è importante stabilire la direzione in cui l’impresa vuole muoversi negli anni a venire (crescita, sviluppo, profitto) e le modalità per il conseguimento concreto di tali obiettivi. Questo processo, che può essere portato a termine attraverso la “pianificazione strategica”, contempla l’enunciazione e la formulazione esplicita di:
- modello (compito dell’impresa)
- obiettivi (ad es. quota di mercato, ROI)
- strategie (vie per il raggiungimento degli obiettivi; come faccio a conquistare un vantaggio competitivo?)
- premesse (accettazione dell’atteggiamento altrui)
- misure (requisiti)
È essenziale che tali riflessioni vengano messe per iscritto: infatti, fino a quando ciò non avviene, i concetti rimangono vaghi e non ponderati a fondo. L’esperienza insegna che la migliore pianificazione ha luogo attraverso il lavoro di squadra, che consente di mettere nero su bianco idee e riflessioni. In tal modo, ciascuno dei partecipanti è inoltre sollecitato a dichiarare il suo apporto, evitando che alla fine qualcuno possa affermare di non aver compreso il senso del processo o che l’obiettivo annuale sia stato “imposto” dal reparto controlling.
La pianificazione aziendale dovrebbe essere sviluppata con un orizzonte temporale di 5 anni, trattandosi d’idee elaborate a lunga scadenza e non di questioni imminenti.
All’individuazione dei contenuti succede quella delle modalità e alle riflessioni devono seguire i fatti: in altre parole, dopo la pianificazione strategica, bisogna passare a quella operativa. Se la prima è formulata in larga misura a parole, la successiva fase operativa si concretizza prevalentemente nell’attuazione delle misure da adottare in linea con il budget.
Grazie al calcolo previsionale operativo, è possibile garantire la realizzabilità della pianificazione in ciascun settore, affinché non rimanga semplicemente un auspicio della direzione. Il piano finanziario costituisce un elemento essenziale in quest’architettura, poiché consente di escludere iniziative strategiche irrealizzabili a causa di “strozzature” finanziarie. La pianificazione operativa può così portare a una revisione del concetto strategico, facendo fare un passo indietro. Nella sua essenza, la pianificazione operativa è, per un verso, una sorta di conto economico a budget (conto economico per prodotto, …), ovvero un bilancio previsionale ma, per un altro, un bilancio dei flussi previsionali sotto forma di pianificazione del cash flow (rendiconto finanziario).
La fattibilità dei concetti strategici deve pertanto trovare conferma anche a livello operativo, possibilmente in parallelo con la formulazione delle strategie. L’orizzonte temporale della pianificazione operativa è intorno a un anno.
L’ultima parte della pianificazione aziendale è costituita dalla “pianificazione dispositiva”, corrispondente al processo di controllo, che si esplicita negli impulsi correttivi a fronte degli scostamenti, al fine di mantenere tutti i settori entro le linee previsionali. Naturalmente è possibile che il “piano di marcia” definito originariamente non possa più essere rispettato o che sia già superato. Lo strumento per la pianificazione dispositiva è il confronto tra situazione attesa e reale, ovvero la contrapposizione dei risultati effettivamente ottenuti a quelli preventivati nella pianificazione operativa, da ripetersi con cadenza mensile o trimestrale.
Solo la combinazione e l’interazione di pianificazione strategica, operativa e dispositiva possono tradursi in una base informativa trasparente, consentendo una gestione aziendale efficiente e in linea con gli obiettivi prefissati.
