Cambiare o ottimizzare?

Scritto da  Horst Völser
Cambiare o ottimizzare?

Lo scenario economicomuta molto rapidamente, alternando novità a trasformazioni degli elementi esistenti e al loro nuovo confezionamento. Tutto sembra possibile e fonte di successo, ma è davvero così?

Durante la lettura del libro “Was Top-Unternehmen anders machen” (Cosa fanno di diverso le aziende top, ndt), a cura del Prof. Dr. Kurt Matzler, del Prof. Dr. Franz Bailon e del Prof. Dr. Dieter Tschemernjak, alcuni aspetti mi hanno colpito particolarmente.

Già il capitolo due, dal tema “La competizione sul customer value conduce alcune aziende ai limiti delle loro opportunità”, a mio parere, è legato a nozioni fondamentali: da una parte, esiste la necessità di abbassare i prezzi, dall’altra, di produrre in una qualità ancora migliore. Sebbene la conciliazione di questa contrapposizione sembri impossibile, molte aziende riescono in tale intento. Nelle loro conclusioni riepilogative (pag. 30), gli autori spiegano che le imprese definite “di successo”, in base al motto di Schumpeter, sfruttano la “distruzione creativa” come presupposto per la produzione di valore, riuscendo a conciliare l’inconciliabile e a organizzare le attività in modo da rendere possibile l’impossibile.

Nel volume, inoltre, si fa riferimento a uno studio, che ha analizzato 370 aziende nella regione DACH (Germania / Austria / Svizzera) e il cui elemento centrale è la classificazione di “ottimizzatori” e “modificatori”. Una volta esaminati ed elaborati statisticamente i valori, il risultato non sorprende: in molti ambiti i modificatori si sono rivelati migliori degli ottimizzatori poiché, da un lato, hanno ridotto maggiormente la struttura dei costi e, dall’altro, sono riusciti ad accrescere il parametro “orientamento al valore” nei confronti dei clienti. In fondo, questa realtà, pur non essendo sconcertante, è stupefacente: solo una minima parte dei dirigenti si avvale di quest’opportunità.

L’essere vincolati alla situazione esistente e l’ottimizzazione di processi funzionanti sono comprensibili, dato che le routine assodate offrono sicurezza a breve termine, mentre il cambiamento verso il “nuovo” è associato a insicurezza. Ma proprio nell’insicurezza hanno origine i grandi mutamenti positivi. Il rimanere ancorati alle vecchie abitudini e ai consueti processi non origina alcun plusvalore.

A pag. 30 del libro, fig. 2.5, sono illustrati gli effetti dei programmi di riduzione dei costi. Mentre con l’ottimizzazione il 30% dei progetti raggiunge il successo, con il cambiamento tale percentuale è pari al 70: una notevole differenza!

Senza dubbio, attenersi a valori come lo shareholder value è lo strumento adatto per rappresentare lo status quo di un’azienda, sebbene proprio i valori classici risultino inadatti per la valutazione dei successi futuri e insufficienti per rispondere alla domanda principale, relativa alla capacità di sopravvivenza di un’impresa. A pag. 43, si richiama l’attenzione sul fatto che tra il 20% dei TOP performer, calcolato su 2.000 società per azioni europee, solo uno a distanza di molti anni continua a far parte di tale gruppo. Ciò è sorprendente e, nel contempo, comprensibile: i mercati azionari e, quindi, gli investitori si aspettano successi a breve termine, confermati p.e. da bilanci trimestrali, trascurando però spesso i fautori di un successo a lungo termine.

Spesso si tralascia imperdonabilmente la creazione di basi per tale successo, visibile grazie a una balance scorecard. Delle fondamenta solide per la sopravvivenza fanno parte degli investimenti per il futuro, che implicano l’accettazione di rischi e la rinuncia a una redditività sul breve periodo, al fine di garantire la sopravvivenza a lungo termine.

Per poter rendere operativi i temi menzionati, la sequenza dei valori deve essere la seguente.

  1. I benefici dei clienti
     
  1. La mentalità orientata al cliente e la creazione di valori che quest’ultimo “vuole avere”, genera nel tempo i successi, ma è legata ad investimenti nei “clienti”.
  2. La strutturazione di una rete di rapporti legata ai benefici dei clienti (customer value) è anch’essa uno dei temi determinanti per un successo a lungo termine.
  3. Se offerta e domanda sono allineate o l’offerta supera addirittura le aspettative, il successo è assicurato a patto che i costi di produzione siano inferiori al prezzo di vendita.
     
  1. Da ciò si può, dunque, evincere che l’accrescimento del valore di un’azienda (shareholder value) non è l’obiettivo, ma solo la conseguenza delle attività attuate per la creazione di benefici per il cliente. 

 

 
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