AAA know-how nelle medie imprese cercasi

Scritto da  Philipp J. Gamper
AAA know-how nelle medie imprese cercasi

Quali elementi del controlling strategico, tra i compiti di un CFO (Chief Financial Officer, anche direttore finanziario), si annoverano il costante controllo della situazione finanziaria e del fabbisogno d’investimenti di un’impresa, ma anche una lungimirante pianificazione di finanze, liquidità e investimenti, oltre alle misure necessarie alla loro ottimizzazione.

Anche i contatti continui con finanziatori e beneficiari, esistenti e potenziali, o con istituzioni che rivestono un significato economico per l’azienda, rientrano nella gamma delle funzioni di un CFO. Di conseguenza, le sue mansioni vanno ben al di là dei singoli ambiti operativi e della quotidianità: il suo ruolo è quello di manager e braccio destro della direzione o del CEO (Chief Executive Officer).

In un’ottica di consolidamento o rafforzamento della propria competitività, molte imprese altoatesine si stanno muovendo sui mercati delle vendite con lo sguardo sempre più rivolto all’estero, al fine di creare nuovi sbocchi.

Proprio in queste aziende locali con un’impronta sempre più internazionale, il CFO dev’essere dotato di una straordinaria sensibilità per gli sviluppi e i cambiamenti che interessano il mercato finanziario e il suo settore. L’azienda dev’essere sempre tenuta “al passo”, senza perdere di vista i potenziali pericoli, sfruttando le opportunità e agendo in un’ottica di minimizzazione del rischio.

Ciò nonostante, nelle piccole e medie realtà, troppo spesso questa funzione di management è trascurata a livello di risorse umane, soprattutto nelle aziende gestite dallo stesso titolare. Per molti responsabili decisionali, questo complesso e importantissimo tema che ruota intorno alla finanza non ha ancora assurto al ruolo che gli spetterebbe, dimenticando che esercita un’influenza diretta sulla crescita e sulla competitività e, di conseguenza, sul successo di un’azienda.

Nella scelta della forma di finanziamento più adeguata, il CFO ha a disposizione le seguenti possibilità tra le risorse esterne:

·         finanziamento all’impresa – on balance (parte della corporate finance)

·         finanziamento di progetto – off balance (project finance)

Il classico finanziamento all’impresa si basa prevalentemente sull’analisi corrente dell’affidabilità creditizia e sugli indici. A garanzia, di solito viene offerta l’azienda stessa o la possibilità per il creditore di rivalersi sui beni dell’imprenditore in caso di realizzazione forzata. Questa variante, normalmente, è legata a un oneroso processo di rating.

Molto più rara, sia per le aziende che per i finanziatori (come le banche “di fiducia”), è la finanza di progetto “non recourse”, da distinguersi dal finanziamento all’impresa. Si tratta di una concessione creditizia a una società veicolo (SPV), senza rivalsa diretta sui finanziatori, che rispondono esclusivamente con il capitale apportato. Di solito, quali garanzie vengono accettate le attività patrimoniali e i futuri cash flow (flussi di pagamenti/liquidità).

In entrambi i casi, l’analisi del cash flow rappresenta la dimensione centrale del calcolo finanziario e degli investimenti: dev’essere messa a disposizione del CFO a intervalli predefiniti e confluire nell’analisi degli indici quasi in tempo reale.

Oltre al classico finanziamento del capitale di prestito da parte delle banche, le imprese hanno a disposizione uno spettro molto più ampio di possibilità tra capitale proprio, di terzi e ibrido. Il requisito per districarsi in questa variopinta e complessa giungla di opportunità sono proprio le conoscenze specifiche del CFO.

Capitale proprio: capitalizzazione degli utili, private equity, ecc.

Capitale ibrido: prestiti subordinati, partecipazioni tacite, ecc.

Capitale esterno: prestiti alle imprese, factoring, etc.


Outlook. A medio e lungo termine, noi operatori economici dovremmo abituarci all’idea che, a livello d’investimenti, i tassi bassi saranno lo standard in Europa. Ciò attirerà sul mercato dei capitali molti altri attori, oltre agli istituti di credito, generando interessanti opportunità alternative al tradizionale prestito bancario. Lo stato di salute delle imprese oggi è decisamente migliore rispetto al settore pubblico o a parti del mondo finanziario. In particolare, dopo le turbolenze degli anni passati, i portafogli degli investitori professionali, soprattutto quelli istituzionali di ogni grandezza d’ordine e i family office, sono molto più diversificati e non più concentrati esclusivamente su titoli di Stato e azioni. Anche se, attualmente, sul mercato monetario si muovono ingenti somme, a causa dei criteri applicati dalle banche nelle concessioni creditizie (crisi finanziaria, Basilea III, ecc.), raramente queste arrivano nelle casse delle piccole e medie imprese. Proprio un efficace posizionamento a lungo termine e l’individuazione di una corretta strategia nell’ambito delle possibilità di un’impresa, rientrano tra i compiti più ambiziosi di un CFO.

 

In base ad alcuni sondaggi condotti negli ultimi anni dalla società di revisione Deloitte & Touche, le mansioni di un CFO si sono via via spostate dall’operatività quotidiana allo sviluppo strategico. Pertanto, le questioni che interessano l’ambito finanziario finiscono necessariamente sulla scrivania dei responsabili decisionali delle medie aziende, richiedendo anche una dose di competenza sociale. Le principali sfide sono rappresentate dalla crescita e dall’incalzante internazionalizzazione di molte imprese. Il CFO deve diventare, quindi, egli stesso un propulsore, sia nella definizione di potenziali problemi e possibilità di ottimizzazione, sia nell’attuazione delle relative soluzioni.

 

 
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    Flora Kröss, CEO ewo

    www.ewo.com

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